Tuliko nukuttua liian vähän, heräilitkö yöllä? Myöhästyitkö aamun ensimmäisestä palaverista, takkuiliko Teams? Ei ihme, jollei työpaikalle mennessäsi kauheasti hymyilytä. Mutta hymyily kyllä kannattaisi.
Valmentaessani eräässä yrityksessä eräs työntekijöistä kertoi, että oli kulkenut viimeiset viisi vuotta johtajan perässä samaan aikaan autotallista toimistoon, eikä johtaja ollut koskaan sanonut hänelle hyvää huomenta. Työntekijä oli kokenut, ettei johtaja ole hänestä millään tavoin kiinnostunut. Olin rehellisesti sanottuna järkyttynyt. Kysyin sitten johtajalta, oliko hän tietoinen käytöksestään. Oli hän – ja perusteli välinpitämättömyyttään sillä, että tarvitsi aamuisin lasten viennin jälkeen oman hetken, ennen kuin kykeni virittäytymään toimistotunnelmiin. Tämän jälkeen hän oli valmis tulemaan ”ulos kopistaan” ja hymyilemään ja innostamaan. Mutta joillekin se oli kuitenkin jo liian myöhäistä. Sumu oli ennättänyt laskeutua jo portaikossa.
Tiimin johtaminen lähtee aina itsestä – kuten kaikki johtaminen. Se, millainen minä olen, vaikuttaa kaikkiin tiimini jäseniin. Mikäli aamu alkaa ankeasti ja sen antaa näkyä astuessaan tiiminsä eteen virtuaalisesti tahi fyysisesti, alkaa se sitä tiimiläisilläkin. Omat tunnetilat vaikuttavat ympärillämme oleviin, halusimmepa sitä tai emme. Johtajalla onkin velvollisuus mutta myös oikeus sanoittaa takkuillen alkaneen aamunsa tunnetilojansa siten, ettei kukaan tiimiläisistä luule vaikuttaneensa tekemättömillä töillään tai muulla käytöksellään johtajan huonoon tuuleen. Pelkkä maininta siitä, ettei tämä aamu ole nyt niitä parhaimpia riittää viestimään siitä, ettei johtajan mielentilaan ole vaikuttanut kukaan muu kuin jokin aiemmin aamulla ennen töihin tuloa tapahtunut. Sillä niin me saatamme ajatella. Jos johtaja saapuu aamulla työpaikalle naama nutturalla, tulee helposti ajatelleeksi olevansa siihen jollakin tavalla osallinen. Johtajan käytös voikin laskea suoritustasoa ja henkistä hyvinvointia. Mutta se voi myös nostaa sitä (Bass 1985).
Voidakseen antaa itsestään parasta ja johtaakseen tiimiänsä kohti valoa eikä sumua, täytynee oma näkökenttä olla erittäin kirkas. Kirkkaaseen näkemykseen vaikuttaa syvä ymmärrys itsestä ja omasta identiteetistä, jota voidaan myös määritellä kuvailemalla itseä itsensä ja muiden silmin (Stryker & Burke, 2000). Syventääkseen ymmärrystään omasta identiteetistä kannattaa kysyä muilta, ”missä olen ainutlaatuinen, miten vahvuuteni näkyvät”. Näin johtajanakin saa ymmärryksen siitä, miten muiden silmissä toimii, ja mitä toivottaisiin lisää. Näitä ominaisuuksia voi sitten alkaa kehittää ja ylläpitää.
Johtaja vaikuttaa toiminnallaan siihen, millaiset arvot ja asenteet hänen tiimiläisensä omaksuvat (Hogg 2004). Tällä tavoin johtajat voivat vaikuttaa siihen, miten tiimin jäsenet alkavat toimia tehokkaammin tiiminsä hyväksi. Itseltään kannattaakin aina kysyä: tuonko tullessani valoa ja energiaa, vai vienkö niitä sieltä pois?
LÄHTEET:
* Bass, M. Bernard. (1985). Leadership and performance beyond expectations. Free Press.
** Kuhnert, Karl W. & Levis, Philip. (1987). Transactional and Transformational Leadership: A Constructive/Developmental Analysis. Academy ot ManagemenI Review. 1987, Vol. 12, No. 4, 648-657.
*** Stryker, Sheldon & Burke,Peter, J. (2000). The Past, Present, and Future of an Identity Theory. Social Psychology Quarterly: Vol. 63, No. 4, Special Millenium Issue on the State of Sociological Social Psychology (Dec., 2000), pp. 284-297 (14 pages). Published By: American Sociological Association
**** Hogg, M. A. (2005). Social Identity and Leadership. In D. M. Messick & R. M. Kramer (Eds.), The psychology of leadership: New perspectives and research (pp. 53–80). Lawrence Erlbaum Associates Publishers.
Teksti: Pauliina Airaksinen-Aminoff, Dr., M.Ed. Liiketalous, johtamisen lehtori, TAMK
Kuva: Antti Haapio, Adobe Firefly AI