Johdanto
Digitalisaation tarjoamat mahdollisuudet ja toisaalta uhat muutoksen järjestelmälliselle käynnistämiselle ovat kiistattomat ja relevanssi koko strategiatyölle on sekä ulko- että sisäsyntyistä. Digitalisaatiosta puhuttaessa korostetaan suuria rakenteellisia muutoksia ja täysin uudenlaisia tapoja tuottaa lisäarvoa – ja ylipäätään toimia organisaationa.
Organisaation johtamisessa on kyettävä luottamaan siihen, että sen osaamisyhteisöt luovat ja toteuttavat oikeanlaista strategiaa ilman tiukkaa ohjausta ja että tästä yhteisön ”synnyttämästä” strategisesta polusta voi syntyä – ja syntyy – avauksia ja toteutuksia, joita ei välttämättä edes parhaimmassakaan suunnitelmallisessa formaalissa strategiassa osata ennakolta huomioida ja joilla voi olla merkittävä vaikutus organisaation menestymiseen. Toisaalta ilman minkäänlaista suunnitelmaa, voi johtamisessa olla haasteellista suunnata koko organisaatiota yhteen päämäärään (visio). Suunnitelmallisuudella voidaan parhaimmillaan korostaa tietyn strategisen asian kriittisyyttä ja merkitystä omassa organisaatiokontekstissa sekä artikuloida tarkoitusperiä ja tavoitteita ymmärrettävästi.
Olennaista on, että edellä mainitut strategian kaksi ilmentymää toimivat toisilleen syötteenä ja elävät keskinäisessä harmoniassa, mutta ovat myös ”itseoppivia” – molemmilta vaaditaan jatkuvaa muokkautumiskykyä. Strategioita implementoidessaan organisaatio oppii prosessin aikana ja tämän opitun tulisi toimia myös syötteenä strategian muokkauksille. On siis tärkeää ymmärtää näiden kahden strategian ilmentymän täydentävän toisiaan ja että molempia voidaan tarvita menestyksen tavoittelussa. Positiivista digitalisaation strategisoinnin näkökulmasta on, että sekä sisäisellä että ulkoisella toimintaympäristöllä näyttäisi olevan samansuuntainen tahtotila. Suunnitelmallisessa lähestymistavassa strategiaan haasteena on, että suunnitelmia laatiessamme teemme oletuksia siitä, mitkä ovat oikeita asioita päämäärämme saavuttamiseksi.
Voisi ehkä todeta, että osaamisyhteisöjen omassa toiminnassaan synnyttämien strategioiden ”oikeasuuntaisuus” ja vaikuttavuus on pitkälti riippuvainen organisaatiokulttuurista, osaamisesta, organisaation oppimis- ja innovointikyvykkyydestä sekä näitä kehittävien olosuhteiden vahvistamisesta ja varmistamisesta (vrt. leadership). Suunnitelmallisuuden vaikuttavuus taas lienee keskeisesti riippuvainen johtamisesta, sen käytännöistä ja johdonmukaisuudesta (vrt. management) sekä itse strategian sisällöllisestä laadusta.
Positiivista digitalisaation strategisoinnin näkökulmasta on, että sekä sisäisellä että ulkoisella toimintaympäristöllä näyttäisi olevan samansuuntainen tahtotila.
Joka tapauksessa, molempien vaikuttavuus kulminoituu viime kädessä johtamisen laatuun: johtajien vastuu inhimillisen pääoman, muiden resurssien ja organisaation innovointi-, kehittämis- ja oppimiskyvykkyyden ja -olosuhteiden kehittämisessä sekä strategian viestinnässä ja jalkauttamisessa on kiistaton. Johtamisessa, erityisesti strategisessa johtamisessa, vaaditaan erittäin kokonaisvaltaista ymmärrystä ja näkemystä organisaatioidemme ja toimialamme sisäisistä mutta myös toimialamme ulkoisista, sekä välillisesti että välittömästi meihin vaikuttavista, heikoista ja vahvoista signaaleista. Lienee perusteltua todeta, että nykyajan toimintaympäristössä strategioiden muokkaussyklit ovat lyhentyneet, ja organisaatioilta vaaditaan strategista ketteryyttä ja dynaamisuutta enemmän kuin koskaan (Haukijärvi 2016a).
Poliittinen (ja lainsäädännöllinen) ympäristö ja sen merkitys korkeakoulusektorilla on merkittävä. Korkeakoulujen toimintaa – ja johtamista – ohjaa hyvin vahvasti opetus- ja kulttuuriministeriö (OKM) ja muut valtion viranomaistahot. Viime aikoina OKM on pyrkinyt kannustamaan ja ohjaamaan korkeakouluja entistä tiiviimpään yhteistyöhön ja edistämään koulutuksen digitalisaatiota. Esimerkiksi digitalisaation johtamisessa meidän tulee huomioida nämä reunaehdot ja ne vaikuttavat merkittävästi strategioiden suunnitteluun ja implementointiin.
JET-kehittämistehtävä
Kirjoittajan JET-koulutuksen kehittämistehtävä liittyi edellä lyhyesti kuvattuun tematiikkaan ja oli osa laajempaa Tampereen ammattikorkeakoulun digistrategiaprosessia. Kehittämistehtävä rajautui ajallisesti kevääseen ja syksyyn 2015 ja sisällöllisesti digistrategian viestintään sekä strategiassa määriteltyjen toimenpiteiden määrittelyyn ja strategianmukaisten ensimmäisten toimenpiteiden jalkauttamiseen sisäisenä verkostoyhteistyönä. Kehittämistehtävän ydinryhmänä oli vajaa 20 hengen sisäinen päälliköiden, johtajien ja ylimmän johdon edustajien muodostama verkosto. Ryhmän jokaisen jäsenen vastuulla oli alastrategian määrittelytyöhön osallistuminen, strategian viestintä ja sen operationalisoinnin mahdollistaminen omalla vastuualueellaan.
Digistrategiaryhmän työ käynnistettiin helmikuussa 2015. Keskeisenä tavoitteena oli määritellä digistrategian pohjalta konkreettisemmat tavoitteet ja toimenpiteet vuosille 2015 ja erityisesti vuodelle 2016. Osana projektin ensimmäisiä askeleita organisoitiin ensimmäiset digistrategiaryhmän työpajat helmikuussa 2015. Ensimmäisessä työpajassa käytiin ryhmän keskeiset tavoitteet ja tarkoitus läpi sekä pohdittiin pienryhmissä strategian jalkauttamisen kannalta organisaatiomme keskeisimmät vahvuudet ja heikkoudet sekä ulkoisen ympäristön uhat ja mahdollisuudet. Tämä SWOT-työ toimi hyvänä yhteisen ymmärryksen luonnin pohjana.
Kevään 2015 kuluessa määriteltiin noin kahden vuoden strategisia tavoitteita, toimenpidekokonaisuuksia ja vastuita. Osana tätä työtä muodostuivat niin kutsutut digistrategiakorit eli strategiset painopistealueet: 1) opetussuunnitelma, opintotarjonta, joustavuus ja koulutusyhteistyö, 2) osaaminen ja jaettu asiantuntijuus, 3) koulutusmyynti, 4) verkostot, näkyvyys ja tunnettuus, 5) teknologia, oppimisympäristö ja oppimateriaali, 6) laadunhallinta ja kehittäminen sekä 7) tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminta.
Koko digistrategiaprosessiin integroitui empiirinen väitöstutkimusprosessi, jossa digistrategiaprosessia, sen onnistumista ja vaikuttavuutta muun muassa digistrategiaryhmän jäsenten työhön arvioitiin syvällisemmin (Haukijärvi 2016b). JET-koulutuksen kehittämistehtävässä määritellyn rajauksen puitteissa toteutetun projektin tavoitteena oli saada jalkautettua digistrategiaa siten, että ensimmäisiä konkreettisia TAMK-tason toimenpiteitä toteutuisi jo kesän ja syksyn 2015 kuluessa.
Tässä työssä keskeisessä asemassa olivat kunkin toiminnon ja vastuualueen nimetyt vastuuhenkilöt, joista nk. digistrategiaryhmä muodostui. Keskeisessä asemassa kehittämistehtävässä oli strategian viestintä, strategian operationalisoituminen muutos- ja kehittämistoimenpiteiden suunnitteluun sekä operationalisoitumisen evaluointi eli toimenpidesuunnitelmien strategianmukaisuuden arviointi.
Strategiaryhmä onnistui hyvin konkreettisten kahden vuoden tavoitteiden ja toimenpidekokonaisuuksien määrittelyssä kevään 2015 aikana. Tämä oli ryhmän työn ensimmäinen kriittinen työvaihe. Jokaiselle 11:lle strategian kehittämisalueelle tunnistettiin kahden vuoden tavoitteita, jotka konkretisoivat ja pilkkoivat 2015-2020 vuosille määritellyn strategian sisältöjä helpommin hallittaviksi osakokonaisuuksiksi ja joiden konkretisoiminen oli mahdollista aloittaa jo 2015.
Kehittämistehtävän onnistumisen keskeinen mittari oli se, miten hyvin digistrategiaryhmä (projektiryhmä) onnistuisi strategiaviestinnässä ja minkä seurauksena organisaation eri alueilla tunnistetaan strategian kanssa linjassa olevia toiminnallisia ja määrällisiä tavoitteita, ja myös määritellään yksikkökohtaisesti kehittämistoimenpiteitä osana kevään ja kesän aikana tapahtunutta TTS-prosessia (toiminnan ja talouden suunnitteluprosessi, TASO).
Digistrategiatyön etenemisen seurannan perusteella ryhmä onnistui jalkauttamistyössään hyvin. Kesän ja erityisesti syksyn 2015 aikana konkretisoitui useita strategiassa määriteltyjä TAMK-tason toimenpidekokonaisuuksia. Näiden rinnalla ja niitä täydentävästi jokaisen koulutusyksikön kehittämisessä on myös selkeästi näkyvissä korkeakoulutuksen digitalisaation edistäminen, perustuen katsauksiin yksiköiden TTS-dokumentaatioihin syksyllä 2015.
Yhteenveto
Voidaan todeta, että JET-koulutus tarjosi kohtuullisen hyvin tukea oman organisaation toiminnan kehittämistyöhön. Vaikka digistrategiaprosessiin sillä ei sinänsä ollut käytännössä suoraa vaikutusta, pakotti JET-kehittämistehtävä kuitenkin lähestymään ja tarkastelemaan tehtävää työtä projektimaisemmin ja korostaen verkostojen johtamisen näkökulmaa. Koulutuksen suurempi vaikuttavuus realisoitui kiistatta henkilökohtaisena kehittymisenä, jossa keskeisintä oli itsetuntemuksen parantuminen, vertaisilta oppiminen ja tiettyjen substanssiasioiden ymmärryksen kehittyminen.
Lähteet
Haukijärvi, I (2016a). Digitalisaation johtaminen – managementtiä ja leadershippiä? Luettu 16.11.2016, osoitteesta www.digimentorit.tamk.fi/ 2016/02/09/digitalisaation-johtaminen-managementtia-ja-leadershippia
Haukijärvi, I (2016b). Strategizing Digitalization in a Finnish Higher Education Institution: Towards a thorough strategic transformation. Doctoral dissertation. Tampereen yliopisto, Acta Universitatis Tamperensis : 2181. http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-03-0156-9
Kirjoittaja
Ilkka Haukijärvi, kehittämispäällikkö, FT, Floworks, TAMK
Asiantuntijuusalueet: digitalisaation johtaminen, strateginen johtaminen, muutosjohtaminen, e-oppiminen, verkostojen johtaminen, projektinhallinta
Kommentit