Tausta
Viime vuosina useat yritykset eri aloilla ovat ottaneet käyttöön projektimallin. Projektimallin vaikutusta projektien onnistumiseen on kuitenkin tutkittu hyvin vähän. Lähimmäksi päästään brasilialaisessa tutkimuksessa, jossa todettiin projektijohtamisen kypsyystason ja projektien tuloksellisuuden välillä olevan varsin vähän yhteyttä (Morales, Laurindo, 2013). Brooks, Butler, Dey ja Clark (2015) tutkivat myös projektijohtamisen kypsyystasojen eroja ja niiden vaikutusta projektien tuloksellisuuteen. Heidän lähestymistapansa oli erilainen kuin edellä, koska he vertasivat eri yrityksiä toisiinsa. Suuri osa tuloksista olikin eri yritysten välisistä eroista johtuvia. Mielenkiintoista oli, että projektijohtamisen kypsyystason kasvaessa myynnin ja projektitoiminnan välinen ero kasvaa siten, että myynti koetaan heikkotasoiseksi ja paine kohdistuu myynnin kehittämiseen yhtä korkeatasoiseksi kuin projektijohtaminen.
Projektimalli on yksi menetelmä, jolla nostetaan projektijohtamisen kypsyystasoa. Kypsyystasoa ja sen kehittymistä havainnoi alla oleva kuva (Kuva 1). Tasolla 3 luodaan organisaatiolle standardeja ja prosesseja, joilla vakioidaan projektijohtaminen. Projektimallin luominen tapahtuu siirryttäessä tasolta 2 tasolle 3.
Kuva 1 Projektijohtamisen kypsyysmalli (Grant, Pennypacker, 2006)
Projektimallin luominen
Tässä artikkelissa kuvataan tapaustutkimus, jossa on havainnoitu projektimallin käyttöönoton vaikutuksia suomalaisessa IT-yrityksessä. Kyseisessä yrityksessä otettiin käyttöön projektimalli vuonna 2014. It-yrityksen projektimallin määrityksessä käytettiin mallina yleisimpiä hyväksi todettuja projektimalleja ja niistä poimittiin parhaiten soveltuvimmat osat yrityksen tarpeisiin. Projektimallin määritysprosessin pääkohtina olivat projekteihin liittyvien prosessien kirjaaminen ylös, niiden hiominen ja toimintamallien selkeyttäminen.
Määritysprosessiin sitoutettiin toimitusorganisaation olennaiset osat ja heiltä saatiinkin rakentavaa palautetta niihin osiin, joissa tarvittiin kehitystä. Projektin kulun kannalta olennaiset askelmerkit kirjattiin projektimallin projektien läpivientisuunnitelmaan.Lopullinen räätälöity versio projektimallista muodostui hybridimalliksi, jonka todettiin vastaavan parhaiten tämän yrityksen tarpeisiin.
Projektimallin käyttöönotto parantaa projektien hallintaa.
Projektimallin käyttöönoton vaikutuksia tutkittiin käyttäen sekä määrällisiä että laadullisia indikaattoreita. Tarkastelun aikaväli oli vuosi ennen ja vuosi jälkeen projektimallin käyttöönoton. Määrälliset mittarit olivat projektin suunnitellut ja toteutuneet työtunnit sekä toimitusaika. Projekteista poistettiin ne, joista saatava tieto ollut vertailukelpoista.
Aikataulun ja työmäärän hallinta on parantunut
Alkuperäisen aikataulun ylittäneiden projektien dokumentteja tutkimalla selvisi, että aikataulun ylityksistä 90 % johtui asiakkaan pyynnöistä tai toimenpiteistä. Nämä siis pitävät sisällään asiakkaan kanssa sovitut toimitusajan muutokset. Vain 10 % oli sovitun toimitusajan ylittäviä projekteja.
Projektimallin käyttöönoton jälkeen projektien toimitusajat ovat kasvaneet. Projektimallia edeltävässä projektijoukossa suhdeluku oli 16/74, eli 21 % alkuperäisen aikataulun ylittäneitä. Projektimallin käyttöönoton jälkeen datassa oli 30/69, eli 43 % alkuperäisen aikataulun ylittäneitä. Samaa aikaan työmäärät ovat näissä viivästyneissä projekteissa vähentyneet. Ennen projektimallia ylitys oli 260,2 % suunnitelluista työtunneista. Projektimallin jälkeen ylittyneiden projektien työmäärän keskimääräinen ylitys oli enää 75,3 % suunnitelluista työtunneista.
Kokonaisuutena on kyse siitä, että projektimallin käyttöönoton jälkeen projektin ensimmäinen aikataulu ja laajuus ovat realistisempia. Samalla työmäärä on paremmin hallinnassa (työmäärän ylityksen pieneneminen). Asiakkaan toiveet ja muutokset aiheuttavat nyt selkeämmin muutoksia, jotka muuttavat aikataulua (muutosten määrän kasvu). Toisaalta muutokset ovat pienempiä eli asiakasta palvellaan paremmin heti ensimmäisellä aikataululla ja laajuudella. Numeerinen data indikoi huomattavasti parempaa projektinhallintaa.
Laadullinen analyysi indikoi parempaa projektihallintaa
Numeerisen analyysin tukena käytettiin haastattelututkimusta, joka oli suunnattu sekä asiakkaille että omalle projektihenkilöstölle. Alla olevassa taulukossa (Kuva 2) esitetään projektimallin käyttöönoton jälkeen esiintymismäärän mukaisessa järjestyksessä asiakkaiden ja oman projektihenkilöstön vastausten yhteenveto.
Kuva 2 Projektin onnistuminen hyvin ja huonosti
Hyvin onnistuneet asiat korreloivat erinomaisesti sen kanssa mitä projektimallin käyttöönotolta voidaan odottaa. Huonosti onnistuneista asioista kaksi ensimmäistä (projektin alustus riittävän kattavasti ja myyntidokumentaation erot verrattuna todelliseen) viittaavat myyntityöhön. Nekin itse asiassa kertovat onnistuneesta projektimallista, koska asiakas näkee nyt suuren eron projektityön ja myyntityön välillä. Seuraava kehityskohde täytyykin olla myyntityön kehittäminen systemaattisuudessaan samalle tasolle projektityön kanssa. Kaksi viimeistä ovat selkeitä projektimallin kehityskohteita. Näiden pääkohteiden lisäksi haastattelututkimus tuotti suuren joukon pieniä parannusideoita, joilla projektimallia voidaan kehittää edelleen. Suuressa mittakaavassa mallin käyttöönotto on ollut indikaattoreiden valossa valtava menestys.
Pohdinta
Tässä tutkimuksessa ei tutkittu projektimallin vaikutusta projektin tuloksellisuuteen. Tuloksellisuuteen vaikuttaa mm. myyntihinta, lisämyynti ja myyntiehdot, jotka kaikki ovat projektimallin ulkopuolella. On mahdollista, että sen vaikutukset tuloksellisuuteen vaihtelevat positiivisesta negatiiviseen riippuen siitä, miten myynti mukautuu uuteen tilanteeseen. Projektin hallintaan vaikutukset sen sijaan ovat olleet merkittävällä tavalla parantavat, minkä voi odottaa vaikuttavan asiakastyytyväisyyteen ja asiakasuskollisuuteen. Näin ollen vaikutukset liiketoimintaan ovat luultavasti positiiviset. Aikaisemman tutkimuksen mukaisesti tasoero myynnin ja projektinhallinnan välillä on kasvanut ja aiheuttaa painetta myynnin kehittämiseen samantasoiseksi.
Lähteet
Naomi Brookes, Michael Butler, Prasanta Dey & Robin Clark. (2014). The use of maturity models in improving project management performance, International Journal of Managing Projects in Business, Vol. 7 Iss 2 pp. 231 – 246.
Grant, K. & Pennypacker, J. (2006). Project management maturity: an assessment of project management capabilities among and between selected industries, IEEE Transactions on Engineering Management, Vol. 53 No. 1, pp. 59-68.
Renato de Oliveira Moraes & Fernando José Barbin Laurindo. (2013). Maturity and Performance in Information Technology Project Management. Journal of Technology Management and Innoation., Volume 8, Special Issue ALTEC.
Kirjoittajat
Pete Mähönen
Implementation manager, insinööri ylempi AMK, Liason Technologies
Marko Mäkilouko,
Koulutuspäällikkö, TkT, Tampereen ammattikorkeakoulu
Kommentit