Tutkimuksen taustaa
Terveydenhuollon digitaaliset palvelut ovat kehittyneet paljon viimeisten 20 vuoden aikana (Doughty & Williams 2016, 41). Terveyspalvelujen digitalisoituminen tarkoittaa esimerkiksi etälääkäripalveluja, sähköisiä terveyskyselyitä, kotihoidon virtuaalikäyntejä sekä omaa terveyttä monitoroivia mobiilisovelluksia (Ritaranta 2018, 2). Sosiaali- ja terveysministeriö on linjannut digitaalisen muutoksen periaatteet ja tavoitteet. Lainsäädännöllä pyritään turvaamaan mahdollisimman häiriöttömät palvelut sekä tietosuoja. (Saario 2018, 11–12.) Digitalisaatio muuttaa ihmisten ja teknologian välisiä vuorovaikutussuhteita sekä tapoja ajatella ja toimia (Ritaranta 2018, 2). Digitaalisten palvelujen käyttöönotolla on vaikutuksia työntekijöiden ammatti-identiteettiin, ammatilliseen kehittymiseen sekä hoitosuhteisiin. Digitaalisten palvelujen käyttöönotto saattaa heikentää hoitajien turvallisuuden tunnetta hetkellisesti. (Fagerström ym. 2016, 437, 444.) Johtamisen merkitys korostuu silloin, kun digitaalisia palveluja otetaan käyttöön.
Organisaation muutoksia koskevia teorioita ja tulkintamalleja on paljon, kuten esimerkiksi Lewinin voimakenttäteoria sekä Kotterin lineaarisen muutosjohtamisen teoria (Stenvall & Virtanen 2007, 34; Syväjärvi ym. 2007, 6). Johtamista voidaan tarkastella myös johtamistavan käytännönläheisyyden näkökulmasta, kuten esimerkiksi lineaarisen, hierarkkisen tai demokraattisen tavan mukaan (Pirinen 2014, 82, 85–86). Muutosjohtamisessa joudutaan soveltamaan usein erilaisia teoreettisia malleja (Stenvall & Virtanen 2007, 34). Keskeisiä asioita muutoksen johtamisessa sekä muutoksen mahdollistavassa ilmapiirissä ovat luottamuksen, osallisuuden ja kommunikaation kattavuus, avoimuus sekä säännöllisyys (Viitala 2002, 189; Syväjärvi ym. 2007, 13). Systemaattisella viestinnällä on voitu vähentää muun muassa muutoksen aiheuttamaa vastarintaa sekä työntekijöiden ahdistuneisuutta (Fagerström & Salmela 2010, 613).
Työn tarkoitus ja tutkimustehtävät
YAMK-opinnäytetyön tarkoituksena oli kuvata hoitohenkilökunnan odotuksia muutosjohtamisesta, kun valmistaudutaan digitaalisen ajanvarausjärjestelmän käyttöönottoon lasten ja nuorten hyvinvointipalveluissa. Toisena tarkoituksena oli kuvata lähiesimiesten kokemuksia muutosjohtamisesta digitaalisten kuvapuhelinpalvelujen käyttöönoton yhteydessä ikäihmisten kotihoidossa.
Tutkimustehtävät
1 Minkälaisia odotuksia hoitohenkilökunnalla oli muutosjohtamisesta digitaalisten palvelujen käyttöönotossa?
2 Minkälaisia kokemuksia lähiesimiehillä oli muutosjohtamisesta digitaalisten palvelujen käyttöönotossa?
3 Millainen digitaalisen muutosjohtamisen toimintamalli muodostuu lähiesimiesten kokemuksista ja hoitohenkilökunnan odotuksista?
Aineisto ja menetelmät
Tutkimusaineisto kerättiin ohjattuina ryhmähaastatteluina. Tutkimuksen kohderyhmäksi valikoitui neljä lähiesimiestä ja kolme hoitajaa, jotka olivat työssään perehtyneet digitaaliseen muutokseen joko muutoksen johtamisen tai muutosta suunnittelemassa olevan työntekijän näkökulmasta. Näin ollen heillä oli sekä käsitys että kokemuksia tai odotuksia siitä, millaisesta prosessista on kysymys, kun digitaalisia palveluja otetaan käyttöön.
Aineisto kerättiin kahdesta eri organisaatiosta keväällä 2018. Ryhmähaastattelut nauhoitettiin, minkä jälkeen ne litteroitiin. Aineisto analysoitiin induktiivisella sisällönanalyysillä. Aineistolähtöisessä sisällönanalyysissä ilmaisuja luokitellaan niiden teoreettisen merkityksen perusteella tunnistamalla sisällöstä ne ilmaisut, jotka kertovat tutkittavasta ilmiöstä. Sisällöllisesti samankaltaiset aineistosta osiksi puretut ilmaisut yhdistetään, jonka jälkeen aineisto tiivistetään tutkimuskysymyksiin vastaavaksi kokonaisuudeksi. (Kylmä & Juvakka 2007, 112–113.)
Toimintamallissa on seitsemän tekijää, joilla voidaan edistää digitaalisen muutoksen käyttöönottoa terveydenhuollossa.
Tutkimuskysymyksiin haettiin vastauksia etsimällä tekstistä ilmaisuja, jotka antavat tietoa hoitohenkilökunnan odotuksista tai esimiesten kokemuksista muutosjohtamisesta digitaalisten palvelujen käyttöönotossa. Toimintamallissa on seitsemän tekijää, joilla voidaan edistää digitaalisen muutoksen käyttöönottoa terveydenhuollossa. Tekstistä poimitut ilmaukset koottiin taulukoiksi. Sisällöltään yhteneväiset ilmaukset ryhmiteltiin alaluokiksi. Luokitellut ilmaukset käsitteellistettiin ja ryhmiteltiin jälleen sisältönsä perusteella yhteen sopiviksi yläluokiksi. Aineiston purkamisen osiin ja osista synteesin kautta tiivistetyt pääluokat antoivat vastaukset tutkimuskysymyksiin.
Tulokset
Tutkimustuloksissa yhdistettiin sekä hoitohenkilökunnan odotukset että lähiesimiesten kokemukset muutosjohtamisesta, ja niistä muodostui digitaalisen muutoksen johtamisen malli terveydenhuollossa (kuva 1). Toimintamallissa esitellään seitsemän keskeistä tekijää, joiden avulla digitaalisen muutoksen käyttöönottoa terveydenhuollossa voidaan edistää.
Kuva 1 Digitaalinen muutoksen johtamisen malli terveydenhuollossa
1 Arjen työn tuntevan henkilökunnan osallistumisella suunnitteluryhmiin voitaisiin edistää muutosten toimivuutta ja toteuttamisen onnistumista. Suunnitteluun osallistumisen havaittiin lisäävän työntekijöiden motivoituneisuutta uudistuksien toteuttamiseen sekä helpottavan lähiesimiesten tehtäviä, kuten työn suunnittelua, muutosten toteutumisen koordinoimista ja muutosjohtamista.
2 Digitaaliset muutokset tulisi pilotoida huolellisesti ja riittävän pitkäkestoisesti, ennen kuin ne tuodaan käytäntöön. Asiantunteva ja saatavilla oleva tekninen tuki tulee olla valmiina, kun digitaalista järjestelmää otetaan käyttöön.
3 Henkilöstön resursoiminen ja kouluttaminen edistää muutoksen käyttöönottoa. Muutoksen toimeenpano edellyttää usein asiakkaiden ohjaamista, laiteasennuksia ja työntekijöiden perehtymistä uuteen työskentelytapaan. Oikein ajoitettu henkilökunnan kouluttaminen edistää puolestaan jaksamista ja vähentää toimintatapojen muutoksesta aiheutuvaa työn kuormitusta.
4 Hoitohenkilökunta ja esimiehet tarvitsevat tukea, kannustusta, ymmärrystä ja kiitosta sekä kollegoilta että omilta esimiehiltä. Uuden oppiminen ja vanhojen totuttujen työskentelytapojen ja toimintakulttuurin muuttaminen vievät aikaa sekä kuormittavat työntekijöitä ja esimiehiä. Jaksamista edistävät toimivat digitaaliset järjestelmät, asiantunteva tekninen tuki, henkilökunnan kouluttaminen sekä asiakkaiden tiedottaminen muutoksesta.
5 Muutosviestinnän tulisi olla avointa ja selkeää sekä muutosten aikatauluttamisen realistista. Ymmärrys, osallisuus ja tietoisuus muutoksesta voi lisätä henkilökunnan sitoutuneisuutta sekä kokemusta osallisuutensa ja työpanoksensa merkityksellisyydestä muutosprosessia.
6 Asiakasnäkökulmaa tulisi huomioida nykyistä enemmän, kun digitaalisia muutoksia suunnitellaan terveydenhuollossa. Asiakaskokemukset on tärkeää huomioida digitaalisia palveluja toteutettaessa.
7 Muutosmyönteinen asenne ja ilmapiiri edistävät työssä jaksamista, hoitohenkilökunnan motivaatiota ja muutoksen käyttöön ottoa. Lähiesimiesten rooli työpaikan muutosilmapiirin luomisessa on keskeinen. Hyvinvoiva työyhteisö jaksaa muutoksenkin keskellä olla innovatiivinen ja huolehtia arjen työn sujuvuudesta.
Johtopäätökset ja jatkotutkimusaiheet
Terveydenhuollossa teknologian hyödyntäminen etenee väistämättä, ja se mahdollistaa tulevaisuudessa palvelujen käyttämisen yhä laajemmin mobiilisti. Uusien digitaalisten palvelujen käyttöönotto haastaa sekä hoitohenkilökuntaa että esimiehiä. Digitaalisessa muutoksessa on kysymys totuttujen työskentelytapojen muuttamisesta ja terveydenhuollon resursseista sekä työntekijöiden jaksamisesta. Tutkimuksen tuloksia voidaan hyödyntää, kun johdetaan digitaalisten palvelujen käyttöönottoa. Jatkossa olisi mielenkiintoista tutkia digitaalisen johtamisen mallin toimivuutta ja hyödynnettävyyttä digitaalisen muutoksen edistämisessä terveydenhuollossa. Toimintamallin kehittäminen edelleen ja eri osa-alueiden painoarvon selvittäminen voisi tuoda hyödynnettävyyteen lisäarvoa.
Artikkelin alussa todettiin sosiaali- ja terveyspalvelujen olevan suuren muutoksen keskellä. Yhteiskunnan muuttumisen ja teknologian kehittymisen myötä muutokset eivät tule jatkossakaan päättymään. Asiantunteva ja ammattitaitoinen muutosjohtaminen helpottaa sekä palvelujen käyttäjiä että työntekijöiden arkea. Ennen kaikkea se edistää muutosten onnistunutta läpi viemistä.
Opinnäytetyö on luettavissa kokonaisuudessaan Theseus.fi-verkkosivulla: http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2018112518087
Lähteet
Doughty, K. & Williams, G. 2016. New models of assessment and prescription of smart assisted living technologies for personalised support of older and disabled people. Journal of Assistive Technologies 10 (1), 39–50.
Fagerström, C., Tuvesson, H., Axelsson, L. & Nilsson, L. 2016. The role of ICT nursing practice: an integrative literature review of the Swedish context. Scandinavian Journal of Caring Sciences 31, 434–448.
Fagerström, L. & Salmela, S. 2010. Leading change: a challenge for leaders in Nordic health care. Journal on Nursing Management 18, 613–617.
Kylmä, J. & Juvakka, T. 2007. Laadullinen terveystutkimus. Helsinki: Edita Prima Oy.
Pirinen, H. 2014. Esimies muutoksen johtajana. Talentum Media Oy. Viro.
Ritaranta, S. 2018. Digiloikka on jo otettu. Verkkolehti Työpiste. 3.1.2018. Työterveyslaitos. Luettu 9.4.2018. https://www.ttl.fi/tyopiste/digiloikka-on-jo-otettu/
Saario, M. 2018. Sote:n digimuutoksen toteuttaminen ja kansallinen kehitystyö. Sosiaali ja terveysministeriö. Digitalisaatio ja tiedonhallinta -yksikkö/Ohjausosasto. Luettu 9.4.2018. http://alueuudistus.fi/documents/1477425/7554131/Maakunta-+ja+sote-uudistuksen+digimuutosohjelman+yleistilanne_Hyt%C3%B6nen+ja+Saario.pdf/13a1bc77-a3fb-4477-bc23-66ed15348800/Maakunta-+ja+sote-uudistuksen+digimuutosohjelman+yleistilanne_Hyt%C3%B6nen+ja+Saario.pdf.pdf.
Stenvall, J. & Virtanen, P. 2007. Muutosta johtamassa. Helsinki: Edita Publishing Oy.
Syväjärvi, A., Perttula, J., Stenvall, J., Majoinen, K. & Vakkala, H. 2007. Psykologisen johtamisen haaste kompleksisessa muutostilanteessa ja ihmisen muutosdynamiikassa. Hallinnon tutkimus 3, 3–17.
Viitala, R. 2002. Osaamisen johtaminen esimiestyössä. Acta Wasaensia No 109. Universitas Wasaensis. Vaasa. Liiketaloustiede. Väitöskirja.
Kirjoittajat
Sari Sormunen, kätilö AMK, Päijät-Hämeen hyvinvointiyhtymä,
sosiaali- ja terveysalan johtamisen YAMK-opiskelija, TAMK
Satu Toivonen, terveydenhoitaja AMK, Tampereen kaupungin ikäihmisten asumispalvelut ja kotihoito,
sosiaali- ja terveysalan johtamisen YAMK-opiskelija, TAMK
Sirpa Salin, yliopettaja, gerontologinen hoitotyö, Terveys- ja sosiaalipalvelut, TAMK
Kuvituskuva: Tiia Korhonen/Yle
Kommentit