Sote-alan tehokkuusvaatimukset ja hierarkkinen perinne haastavat
Sosiaali- ja terveydenhuollon johtaminen on muuttunut merkittävästi 2000-luvun alkupuolelta asti. Toimintaperiaatteissa lähestytään yhä vahvemmin yritysorganisaatioiden vastaavia periaatteita, mikä näkyy kustannus- ja tehokkuusvaatimusten lisääntymisenä (Sinkkonen, Kauppila & Laulainen 2011, 94) ja mikä on saattanut tuoda mukanaan myös epäeettistä johtamista ja sitä kautta kielteisiä vaikutuksia työhyvinvointiin sekä työssä jaksamiseen.
Sosiaali- ja terveydenhuollossa julkinen sektori on viime vuosiin asti ollut merkittävässä yhteiskunnallisessa roolissa. Julkisella sektorilla ovat korostuneet erityisesti vanhakantaiset, pysyvät ja hierarkkiset rakenteet. Yksityinen sektori näyttäytyykin sopeutuvampana ympäristön muutoksiin, minkä vuoksi liiketaloudellisia johtamiskäytäntöjä on pyritty ottamaan käyttöön myös julkisella sektorilla. (Rissanen & Hujala 2015, 85.) Kustannus- ja tehokkuusvaatimukset yhdessä hierarkkisen johtamisen kanssa ovat huono yhdistelmä, koska lisääntyvissä tuottavuuspaineissa tarvittaisiin osallistavaa ja dialogista johtamista sekä itseohjautuvuutta työntekijöitä alentavan käskyttämisen sijaan (Laaksonen, Laitinen & Hiilamo 2020, 284).
Eettisen johtamisen kääntöpuoli
Sosiaali- ja terveysalan esimiestyö on ihmissuhdetyötä, jossa korostuu eettisyys kaikissa esimiehen toimissa. Esimiehen tekemät kustannuksiin liittyvät päätöksetkin sisältävät eettisiä ratkaisuja, esimerkiksi palkataanko sijainen vai tekeekö vakituinen henkilöstö tuplavuoroja. (Laitinen & Hautaviita 2019, 91.) Useissa organisaatioissa on määritelty eettiset arvot ja periaatteet ohjaamaan koko henkilöstön toimintaa, esimerkiksi kaikki sitoutuvat vastuullisuuteen, oikeudenmukaisuuteen ja tasa-arvoon (Laaksonen 2018, 30). Hoitotyön johtajien eettisissä ohjeissa korostuu johtamisen näkökulmasta erityisesti oikeudenmukaisuus (Taja ry 2020).
Eettisyys on osa johtamista, koska siinä joutuu arvioimaan omaa vallankäyttöään ja arvovalintojaan (Lämsä & Hautala 2004, 237). Esimiehellä on jatkuvasti edessään tilanteita, joissa hän joutuu tekemään valintoja. Esimiehenä kehittyminen vaatii valintojen mahdollisuuden tunnistamista. Käytännössä eettinen johtajuus on sama asia kuin hyvä johtajuus. (Aaltonen 2007, 103.)
Eettisen johtamisen rinnalla on alettu tutkia myös epäeettistä johtamista, joka Sapienzan (2005) tutkimuksen mukaan on loukkaavaa ja riistävää. Epäeettinen esimies ei kykene käsittelemään konflikteja. Äärimmäisinä esimerkkeinä voidaan pitää alaisille julkisesti huutamista, alaisten haukkumista ja vähättelemistä. Huonon johtajan alaisuudessa työntekijät eivät ole yhtä ahkeria, mikä koetaan sekä henkilöresurssien että taloudellisten resurssien tuhlaamiseksi. (Sapienza 2005, 477; Laaksonen 2019, 105.) Johtamiseen liittyvät negatiiviset piirteet voidaan ryhmitellä neljään kategoriaan, jotka ovat 1) suosiva ja epäoikeudenmukainen johtaminen, 2) poissaoleva ja passiivinen johtaminen, 3) itsevaltainen ja jyräävä johtaminen sekä 4) korostuneen käskyvaltainen ja kontrolloiva johtaminen (Hoffrén, Syvänen & Laulainen 2017, 52).
Tutkimuksen toteutus
Tutkimuksen tarkoituksena oli kartoittaa esimiehiksi opiskelevien sosiaali- ja terveysalan ammattilaisten vaikeita henkilöstöjohtamisen kokemuksia ja niistä saatuja oppimiskokemuksia. Tässä artikkelissa esitellään tutkimuksen tuloksia epäeettisestä johtajuudesta.
Tutkimusaineisto kerättiin Tampereen ammattikorkeakoulussa vuosina 2016 ja 2017 sosiaali- ja terveysalan johtamisen ylempää ammattikorkeakoulututkintoa opiskelevilta ammattilaisilta (N= 54). Aineiston kerääminen liittyi henkilöstöjohtamisen opintojaksoon, jonka aikana osallistujat saivat yhtenä ennakkotehtävänä pohtia vaikeita, hyviä ja hauskoja henkilöstöjohtamisen kokemuksiaan, joissa he ovat itse olleet mukana tai ovat olleet silminnäkijänä läsnä tapahtumassa muuna osapuolena. Tässä opinnäytetyössä käsiteltiin ainoastaan vaikeat kokemukset ja niistä oppiminen (n=30). Opiskelijat kirjoittivat jokaisesta kokemuksesta kertomuksen eli narratiivin, minkä jälkeen he pohtivat omaa oppimistaan.
Narratiivi on tapa ymmärtää omaa elämäänsä ja tehdä oman elämän tapahtumat merkityksellisiksi. Tässä tutkimuksessa käytetään teorialähtöistä eli deduktiivista sisällönanalyysia, joka pohjaa aina johonkin teoriaan tai malliin. Tutkimuksen alussa tämä malli tai teoria kuvataan. (Hirsjärvi ym. 2018, 110–111.) Deduktiivinen malli rakennettiin teoreettisen tarkastelun perusteella.
Vallan väärinkäyttöä sekä häirintää ja puuttumattomuutta
Epäeettinen johtaminen näyttäytyi tässä tutkimuksessa vallan väärinkäyttönä sekä häirintänä ja puuttumattomuutena (kuva 1). Vallan väärinkäytön osalta vastaajat kokivat erityisesti sanelevan kulttuurin merkittävänä työhyvinvointiakin alentavana tekijänä. Työntekijät vaativat, että esimies osaa perustella päätöksensä ja kykenee ottamaan niistä vastuun. Työntekijöillä oli kokemus, ettei heitä, heidän työtään tai ideoitaan työyhteisön kehittämiseksi arvosteta.
Kuva 1 Epäeettisen johtamisen kokemukset
Edellä mainittujen lisäksi yksi merkittävimpiä epäeettisen johtajuuden osa-alueita oli konfliktien käsittelemättömyys. Konfliktit voivat esiintyä esimiehen ja työntekijän välillä tai vaihtoehtoisesti pelkästään työntekijöiden kesken. Jos esimies ei puutu niihin ajoissa, konflikteilla on tapana paisua isommiksi kuin ne alun perin olivatkaan. Konflikti voi olla esimerkiksi kiusaamista. Kiusaamisesta syyttämistä ilmenee yleensä kollegoiden kesken, mutta joskus myös esimies voi syyllistyä kiusaamiseen. Kiusaaminen voi ilmentyä työyhteisössä monella tavalla: piikittelynä, työyhteisöstä ulossulkemisena tai epäasiallisena käytöksenä.
Työntekijöiden välinen epätasa-arvoinen kohtelu altisti työyhteisöä huonon ilmapiirin muodostumiselle. Jos työntekijät kokivat, että esimies suosi joitakin työntekijöitä, vähensi se luottamusta esimieheen. Työntekijä koki tällaisissa tilanteissa, ettei välttämättä uskalla kertoa henkilökohtaisista asioista esimiehelle, koska ei voinut olla varma, ettei tämä kertoisi niitä eteenpäin.
Esimiehet tarvitsevat tukea haastaviin tilanteisiin
Epäeettistä johtamista esiintyy sosiaali- ja terveysalalla, ja se on useimmiten sidoksissa sanelevaan kulttuuriin, konfliktien käsittelemättömyyteen ja työntekijöiden epätasa-arvoiseen kohteluun (Hoffrén, Syvänen & Laulainen 2017, 52; Laitinen & Hautaviita 2019, 96–97). Sanelevasta kulttuurista pitäisi siirtyä osallistavaan ja dialogiseen johtamiseen, jonka avulla voidaan rakentaa arvostavaa kulttuuria, jossa henkilökunta voi vaikuttaa työhönsä (Laaksonen ym. 2020, 284).
Eettisyys on osa hyvää johtamista.
Esimiehellä on suuri vastuu työyhteisön hyvinvoinnista erityisesti konfliktien ratkaisujen näkökulmasta. Työntekijöiden välisten konfliktien ratkaisuun toivottiin esimiehen pikaista ja jämäkkää puuttumista. Sosiaali- ja terveydenhuollon ammattilaiset korostivat kuitenkin, että vastuu työhyvinvoinnista kuuluu jokaiselle työntekijälle ja esimies on vain kokoava voima. Kiusaamiseen puuttumisen tulee olla systemaattista ja suunnitelmallista (Laaksonen 2019, 106). Vastuun kantaminen on tärkeä osa esimiestyötä, ja siihen sosiaali- ja terveysalan ammattilaiset haluavat olla valmiita, mutta he tarvitsevat myös tukea ja koulutusta erilaisten haastavien tilanteiden hallintaan. Esimiehet voivat omalla toiminnallaan ja käytöksellään edesauttaa sitä, että työyhteisössä on tilaa avoimelle keskustelulle ja vuoropuhelulle.
Lähteet
Aaltonen, T. 2007. Tiedostava ja eettinen johtajuus. Teoksessa Räsänen, M. (toim.) Coaching ja johtajuus – valmentava ote esimiestyössä. Helsinki: Edita Prima Oy, 103.
Hoffrén, M., Syvänen, S. & Laulainen, S. 2017. Tuhoavan johtamisen rakentuminen sosiaali- ja terveydenhuollon johtamiskuvauksissa. Työelämän tutkimus 15 (1), 47–65.
Hirsjärvi, S., Remes, P. & Sajavaara, P. 2009. Tutki ja kirjoita. Helsinki: Tammi.
Laaksonen, H. 2018. Johtamisen työkaluja arjen työhön. Teoksessa Laaksonen, H. (toim.) Työn ilolla! Tampereen ammattikorkeakoulun julkaisuja, 27–37.
Laaksonen, H. 2019. Juridisesti haastavia tilanteita esimiestyössä. Teoksessa Laaksonen, H. & Salin, S. (toim.) Iloa ja intoa johtamiseen. Helsinki: Oppian, 99–109.
Laaksonen, H., Laitinen, H. & Hiilamo, H. 2020. Kohti vaikuttavaa sosiaali- ja terveydenhuoltoa. Teoksessa Laaksonen, H., Laitinen H. & Hiilamo, H. (toim.) Sosiaali- ja terveydenhuollon järjestelmä. Helsinki: Sanoma Pro OY, 280–284.
Laitinen, H. & Hautaviita, P. 2019. Eettisen johtamisen perusta. Teoksessa Laaksonen, H. & Salin, S. (toim.) Iloa ja intoa johtamiseen. Helsinki: Oppian, 91–98.
Lämsä, A-M. & Hautala, T. 2004. Organisaatiokäyttäytymisen perusteet. Helsinki: Edita Prima Oy.
Rissanen, S. & Hujala, A. Sosiaali- ja terveydenhuollon johtamisen lähtökohdat. 2015. Teoksessa Rissanen, S. & Lammintakanen, J. (toim.) Sosiaali- ja terveysjohtaminen. Helsinki: Sanoma Pro Oy, 21.
Sapienza, A. M. 2005. From the inside: scientists’ own experience of good (and bad) management. R&D Management 35 (5), 473–482.
Sinkkonen, M., Kauppila, T. & Laulainen, S. 2011. Hyvä, paha johtaja – Sosiaalityön eettinen johtaminen. Teoksessa Pehkonen, A. & Väänänen-Fomin, M. (toim.) Sosiaalityön arvot ja etiikka. Jyväskylä: PS-kustannus, 94.
Taja ry. 2020. Hoitotyön johtajan, ylihoitajan eettiset ohjeet. Luettu 31.12.2020. https://www.taja.fi/vaikuttaminen/johtaminen/hoitotyon-johtajan-ylihoitajan-eettiset-ohjeet/
Kirjoittajat
Marjukka Tenhunen, sairaanhoitaja (YAMK), Pohjola Sairaala, marjukkatenhunen@gmail.com
Hannele Laaksonen, HTT, terveysalan johtamisen vastuuyliopettaja, TAMK, hannele.laaksonen@tuni.fi
Kommentit