Hajautetun työn ja etäjohtamisen haasteet
Hajautettu organisaatio koostuu eri työpisteistä, jotka sijaitsevat fyysisesti erillään (Vartiainen, ym. 2004, 14). Hajautetuissa organisaatioissa toteutuu sekä etätyö että etäjohtaminen. Etäjohtamisella tarkoitetaan johtamista, missä esimies työskentelee fyysisesti eri paikassa kuin hänen alaisensa ja käytännössä toiminta on maantieteellisesti hajallaan, hajautettuna eri työpisteisiin (Honkanen 2015, 6; 152). Hajautetuissa yksiköissä työntekijät toimivat usein yksin tai pienissä ryhmissä, jolloin seurauksena voi olla yksinäisyyden, vieraantumisen, irrallisuuden tai epävarmuuden tunteita. Toisaalta monet hajautettujen yksikköjen työntekijät nauttivat työnsä itsenäisyydestä ja mahdollisuudesta työskennellä rauhassa etäällä muista. (Vartiainen, ym. 2004, 148.)
Hajautettu työ vaatii johtajalta erityistä panostusta työskentelyn koordinointiin ja organisointiin. (Parviainen, ym. 2005, 97-98; Vartiainen, ym. 2004, 128.) Etäjohtaminen on usein perinteistä kasvokkain tapahtuvaa johtamista monimutkaisempaa ja vaatii esimiehiltään enemmän aikaa ja kekseliäisyyttä. Etäjohtamisen vaikeudet ja haasteet liittyvät pääasiassa viestintään, alaisten ohjaukseen ja organisaatiokulttuuriin. (Bergum 2009, 11.)
Etäjohtamisen luonne korostaa molemminpuolisen luottamuksen merkitystä, missä tiukan valvonnan sijasta esimiesten tulee kiinnittää huomiota työn tulosten arviointiin (Ojala & Pyöriä 2013). Lundberg ja Berggren (2014, 71) painottavat, että esimiehen tulee pystyä luovuttamaan vastuuta alaisilleen. Kun alaiset kokevat saavansa vastuuta, he kokevat todennäköisesti saavansa myös luottamusta. Yksi etäjohtamisen suurimpia haasteita on viestintä. Åbergin (2006, 85) mukaan viestintä on onnistunutta silloin, kun vastaanottaja ymmärtää viestin niin kuin lähettäjä on sen tarkoittanut. Etäjohtamisessa viestinnän on oltava vielä selkeämpää ja johdonmukaisempaa kuin kasvokkain johtamisessa.
Tutkimuksen tavoite ja aineisto
Tutkimuksessa kartoitetaan etäjohtamista erään sairaanhoitopiirin keskussairaalan kuvantamisen hajautetuissa yksiköissä. Tavoite oli saada selville hajautettujen yksiköiden työntekijöiden kokemuksia etäjohtamisesta ja tuoda esille kehitysehdotuksia:
- Miten etäjohtaminen toteutuu Keski-Suomen keskussairaalan kuvantamisen hajautetuissa yksiköissä?
- Miten etäjohtamista tulisi kehittää Keski-Suomen keskussairaalan kuvantamisen hajautetuissa yksiköissä?
Tutkimus on kvantitatiivinen tutkimus, joka toteutettiin strukturoidulla sähköisellä kyselylomakkeella huhtikuussa 2015 kokonaisotantana kaikkiin kyseisen sairaanhoitopiirin kuvantamisen yksiköihin (12 yksikköä) ja niissä kaikille röntgenhoitajille (N=24) (Metsämuuronen 2008, 51). Kyselylomake kehitettiin tätä tutkimusta varten ja toteutuksessa käytettiin kyselynetti.com -ohjelmaa. Lomake sisälsi nominaali-, järjestys-, välimatka- ja suhdelukuasteikollisia muuttujia (Kananen 2008, 26; Metsämuuronen 2008, 60). Tulokset esitetään keskiarvoina, prosentteina ja frekvensseinä. Avoimet kysymykset analysoitiin sisällönanalyysin ja sisällön erittelyn keinoin (Tuomi & Sarajärvi 2002, 107-108).
Etäesimiestä halutaan tavata useammin
Tutkimukseen vastasi 16 röntgenhoitajaa, joista nuorin oli 29 ja vanhin 60 vuotias. Alan työkokemusta vastaajilla oli keskimäärin 20 vuotta. Etäesimies oli kohderyhmällä ollut vuodesta 2011 lähtien.
Puolet vastaajista tapaa esimiestään harvemmin kuin joka toinen kuukausi, ja heistä 63 % haluaisi tavata esimiehensä useammin. Ylipäätään useammin esimiestään haluaisi tavata puolet vastaajista. Suosituin tapaamistiheys olisi kuukausittain (38%). Kuitenkin tarvittaessa kaikki saavat esimieheensä hyvin yhteyden ja lähes kaikkien mukaan esimies on hyvin tavoitettavissa puhelimitse ja sähköpostitse. Vastaajista 62% mielestä esimies on hyvin tavoitettavissa sähköpostilla ja 44% saa esimieheen yhteyden aina kun tarvitsevat häntä. Kasvotusten tapaamiseen ei kuitenkaan oltu tyytyväisiä. (Kuva 1)
Esimiehen koettiin luottavan alaisiinsa ja alaiset kokivat saavansa tukea esimieheltä. Sen sijaan vastaajat olivat tyytymättömämpiä esimiehen palautteen antoon, mikä sai alhaisimman keskiarvon. Läheisempää esimies-alais –suhdetta ei kuitenkaan toivonut kuin harva. (Kuva 1)
Kuva 1 Vastaajien mielipiteitä etäesimiehen toiminnasta (n=16)
Etäjohtamisen koettiin toimineen keskimäärin hyvin. Vastaajat kokivat myös, että etäjohtaminen mahdollistaa heidän oman työnsä vapaan suunnittelun, ja lisää heidän vastuutaan, mutta ei kuitenkaan liikaa. Etäjohtaminen ei helpota alaisten työntekoa eikä nopeuta asioiden eteenpäin viemistä. Etäjohtamista ei myöskään koeta kovin vapauttavana. (Kuva 2).
Kuva 2 Vastaajien arvio etäjohtamisesta (n=16)
Avoimessa vastauksessa toivottiin alueellisia palavereja kasvokkain tai etäyhteydellä, säännöllisiä tapaamisia, esimieheltä aktiivisempaa yhteydenpitoa ja lisää tiedottamista sekä toimenkuvan selkeyttämistä.
Lopputarkastelu ja kehittämisehdotuksia
Vastaajat kokivat esimiehen luottavan heihin ja olevan hyvin tavoitettavissa. Hyvä johtaminen perustuukin luottamukseen ja hyvään vuorovaikutukseen (Seppä-Mäkelä 2015, 32), Esimiehen koettiin luottavan alaisiinsa ja alaiset kokivat saavansa tukea esimieheltä. Sen sijaan palautteen saamisen osalta tutkimustulos on heikko. Soisalon (2012, 116-117) mukaan kielteisen palautteen saavat suoriutuvat tehtävistään paremmin kuin ne työntekijät, jotka eivät saa minkäänlaista palautetta.
Esimiehen koettiin luottavan alaisiinsa ja alaiset kokivat saavansa tukea esimieheltä.
Useammin esimiestään haluaisi tavata noin puolet vastaajista ja suosituin tapaamistiheys olisi kuukausittain. Kaikki saivat esimieheensä tarvittaessa hyvin yhteyden. Hyvällä sisäisellä viestinnällä on tärkeä merkitys työilmapiirin luomisessa ja työntekijöiden motivaation kasvattamisessa, mitkä osaltaan heijastuvat asiakastyytyväisyyteen ja organisaation menestykseen (Kananen 2012, 173).
Honkanen (2015, 104) näkee esimiehen etätyöpäivän eri kuntien työpisteessä kokeilemisen arvoisena asiana, mikä mahdollistaisi esimiehen henkilökohtaisen tapaamisen. Näin toteutuisi myös sekä etäjohtamisen ja luottamuksen rakentumisen tärkeä vastavuoroinen tutustuminen etäesimiehen ja alaisten kesken (Ojala & Pöyri 2013).
Tutkimuksen tulosten mukaan työntekijät kokivatkin saavansa mahdollisuuden työnsä vapaampaan suunnitteluun ja etäjohtaminen lisäsi työntekijöiden vastuuta, mutta etäjohtamisen ei kuitenkaan koettu helpottavan työntekoa. Weymonthin, ym. (2007, 2) tutkimuksen mukaan etätyön hyvinä puolina pidetäänkin työn itsenäisyyttä ja työskentelyä pienissä tiimeissä.
Kuva 3 Keskeisimpien kehittämiskohteiden käytännön kehitysehdotukset
Suurimmiksi kehittämiskohteiksi nousivat yhteydenpito, tiedottaminen ja vastuunjako. Vastauksista kävi ilmi, että palavereja toivottaisiin useammin ja kattavammiksi, vastuunjakoa selkeämmäksi ja tiedonkulkua sujuvammaksi. Näihin keskeisimpiin kehityskohteisiin haettiin käytännön kehitysehdotuksia (Kuva 3).
Lähteet
Bergum, S. 2009. Management of Teleworkers – Managerial Communication at a distance. Turun Kauppakorkeakoulu. Sarja A-10. Turku: Uniprint.
Honkanen, H. 2015. ”Esimies oli sinä päivänä täällä käymässä.” Henkilöstön kokemuksia esimiestyöstä hajautetussa organisaatiossa. Lapin yliopisto, yhteiskuntatieteiden tiedekunta. Pro gradu –työ.
Kananen, J. (2008). Kvantti – kvantitatiivinen tutkimus alusta loppuun. Jyväskylä: Jyväskylän yliopistopaino.
Lundberg, T. & Berggren, O. (2014) Apinajohtajan käsikirja. Tanska: Atena Kustannus Oy.
Metsämuuronen, J. (2008) Tutkimuksen tekemisen perusteet ihmistieteissä 2. Vaajakoski: Gummerus Kirjapaino Oy.
Ojala, S. & Pyöriä, P. ((2013) Työpoliittinen aikakauskirja: Kotona työskentelyn yleisyys ja seuraukset: Suomi eurooppalaisessa vertailussa. http://www.tem.fi/files/36074/ojalapyoria.pdf
Parviainen, P., Lillrank, P.& Iivonen, K. (2005) Johtaminen terveydenhuollossa –käytännöt, vastuut, valvonta. Tampere: Talentum.
Seppä-Mäkelä, T. 2015. Esimiehen johtamistaidot osana työhyvinvointia. Radiografia-lehti. Suomen Röntgenhoitajaliitto Ry:n julkaisu 37 (2), 32 – 34.Trukikoda.
Soisalo, R. (2014) Psykoa johtamista. Suomen Psykologinen Instituuttiyhdistys ry. Tallinna: As Printon
Tuomi, J. & Sarajärvi, A. (2002) Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Helsinki: Tammi.
Vartiainen, M., Kokko, N. & Hakonen, M. 2004. Hallitse hajautettu organisaatio: Paikan, ajan, moninaisuuden ja viestinnän johtaminen. Helsinki: Talentum.
Weymouth, S., Davey, C., Wright, J.I., Nieuwoudt, L.A., Barcley, L., Belton, S.,Svenson, S. & Bowell, L. (2007) What are the effects of distance management on the retention of remote area nurses in Australia? The international Electronic Journal of Rural and Remote Health Research, Education, Practice and Policy 7: 652.
Åberg, L (2006) Johtamisviestintää! Esimiehen ja asiantuntijan viestintäkirja. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino Oy.
Kirjoittajat
Simo Olli
röntgenhoitaja yamk
Keski-Suomen sairaanhoitopiiri, Kuvantamaminen, Kyllön terveysasema
Hannele Laaksonen
HTT, yliopettaja
Tampereen ammattikorkeakoulu
Kuvituskuva: Ismo Santapukki/TAMK
Kommentit