Voimaannuttava johtamisen piirteitä voidaan löytää jo 1800-luvulta Follettin, 1960-luvulta McGregorin ja 1970-luvulta Freiren, Likertin, Herzbergin sekä Maslowin opeista (esim. Fulton 1997; Wilkinson 1997). Freire yhdistetään sosiaalityön kirjallisuudessa usein voimaannuttavan ajattelun isäksi (esim. Fulton 1997; Adams 2003). Hänen teksteissään sorrettujen pedagogiikassa nousevat esille alistamisen ja vapauttamisen, subjektin ja objektin sekä sorron ja mielipiteen ilmaisun teemat. Subjektina ihminen ei ole toiminnan kohde, vaan hänellä on oma tahto ja mielipiteet (Freire 2016; Freire 1972). Suomessa voimaannuttavaa, valtaistavaa ja voimistavaa johtamista on tutkittu 1990-luvulta lähtien (Laaksonen 2008).
Voimaantuminen sanana tulee termistä empowerment ja sillä voidaan tarkoittaa joko prosessia, jossa henkilö saa ammennettua voimaa itselleen sen hetkiseen tilanteeseensa tai saavutettuaan tulosta. Tässä tutkimuksessa käsitteellä tarkoitetaan prosessia, jonka myötä henkilön voiman tunne lisääntyy. Voimaantumisen tunteen syntymiseen liittyy arvostuksen tunne ja kokemus pystyvyydestä. Voimaantumista edistävät vaikutusmahdollisuudet työhön ja itsemääräämisoikeus omassa työssään. (Laschinger, ym. 2014, 1617; Eronen 2011, 71; Mahlakaarto 2010, 25; Siitonen 1999, 87, 93.) Voimaannuttavassa johtamisessa esimiehen tehtävänä on tukea ja turvata voimaantumista edistäviä tekijöitä sekä luoda rakenteet voimaantumista tukeviksi. Voimaannuttava johtaminen lähtee henkilöstöön luottamisesta, jonka myötä henkilöstö kasvaa vastuuseen ja itseohjautuvuuteen. Avoimuus ja rehellisyys luovat voimaantumista. Samoin yhteinen asioiden käsittely ja päätöksenteko vahvistavat yhteenkuuluvuudentunnetta. (Read & Laschinger 2015, 1618.) Voimaantunut henkilöstö yhdistetään vahvasti työssään hyvinvoivaan henkilöstöön (Asiri, Rohrer, ym. 2016, 1). Voidakseen voimaannuttaa työntekijöitään tulisi esimiehen olla itse voimaantunut (Laaksonen & Ollila 2017, 41, 250).
Voimaantunut esimies jakaa alaisilleen enemmän vastuuta ja vaikutusmahdollisuuksia.
Tutkimuksen toteutus
Tutkimuksessa kartoitettiin perusterveydenhuollon ylihoitajien ja hoitotyön johtajien voimaannuttavan johtamisen keinoja ja esimiehen oman voimaantumisen yhteyttä voimaannuttavan johtamisen keinojen käyttöön. Työ oli osa Tampereen ammattikorkeakoulun valtakunnallista Ihmisten ja osaamisen johtamisen hanketta. Tutkimus toteutettiin strukturoidulla sähköisellä kyselylomakkeella keväällä 2016 kokonaisotantana kaikkiin kuntiin (N=279). Vastausprosentiksi saatiin 27.9 % (n=76). Aineisto analysoitiin SPSS-ohjelmalla tilastollisin testein (Heikkilä 2010).
Voimaannuttavan johtamisen keinot
Vastaajien keski-ikä (n=70) oli 51 vuotta ja työkokemus sosiaali- ja terveysalalla (n= 52) keskimäärin 26 vuotta. Alaisten määrä (n=67) vaihteli neljästä 450 alaiseen. Palvelupäälliköitä etai hoitotyön johtajia oli vastaajista 31 % ja ylihoitajia 21 %. Noin 58 % vastaajista oli maistereita, 16% opistoasteen ja 14% YAMK-tutkinnon suorittaneita.
Yleisimmät voimaannuttamisen keinot olivat yhteisen kahdenkeskisen ajan järjestäminen sekä henkilöstön koulutusmahdollisuudet, sillä molemmista keinoista oli 83 % vastaajista täysin samaa mieltä. Lähes yhtä yleistä oli lupauksista kiinni pitäminen, koska 82 % vastaajista oli täysin samaa mieltä tästä keinosta. Yli 60 % vastaajista oli täysin sitä mieltä, että he antavat suullista tunnustusta hyvistä työsuorituksista ja keskustelevat yhdessä toiminnan päämääristä. Kirjallinen toiminta-ajatus ja yhteinen visio löytyi yli 60%:ssa yksiköistä. (Kuva 1.)
Kuva 1 Voimaannuttavan johtamisen eniten käytetyt keinot
Lähes 60% vastaajista kertoi olevansa fyysisesti paikalla ja helposti lähestyttävissä. Yli puolet vastaajista oli täysin samaa mieltä siitä, että he kertovat henkilöstölle heidän työpanoksensa merkityksestä työyhteisölle, puuttuvat epäkohtiin ripeästi sekä korostavat toiminnan merkitystä yhteiskunnallisesti. Yli 50 % vastaajista kertoi olevansa myös täysin samaa mieltä siitä, että kehityskeskustelut johtavat käytännön toimiin sekä tiedonkulku on avointa ja rehellistä. (kuvio 1.)
Voimaantunut esimies ja voimaantumisen keinojen käyttö
Tutkimuksessa esimiehen omaa voimaantumista kuvattiin väittämällä ”Olen itse innostunut työstäni”. 79 % esimiehistä oli tämän väitteen kanssa täysin samaa mieltä. Kahteen muuttujaan, ”Pidän itse kiinni lupauksistani” ja ”Annan suullista tunnusta hyvistä työsuorituksista” löytyi tilastollisesti erittäin merkittävä positiivinen yhteys. Tämän pohjalta voidaan todeta, että esimiehen oma voimaantuneisuus lisää hänen kiinni pitämistään luvatuista asioista sekä positiivista palautetta hyvistä työsuorituksista. Esimiehen oma voimaantuminen oli yhteydessä myös muuttujaan ”Tiedonkulku on avointa, rehellistä ja peittelemätöntä”. (Kuva 2.)
Kuva 2 Esimiehen voimaantuneisuuden yhteys voimaannuttavan johtamisen keinojen käyttöön
Tutkimus osoitti myös esimiehen omalla voimaantuneisuudella olevan yhteys työpaikan turvalliseksi kokemiseen samoin kuin keskusteluun toiminnan päämääristä henkilöstön kanssa (kuvio2).
Johtopäätökset
Tulokset osoittavat, että voimaannuttavan johtamisen keinot ovat laajalti käytössä hoitotyön johdolla perusterveydenhuollossa. Esimiesten koulutus lisää heidän valmiuksia johtaa omaa henkilöstöään voimaannuttavan johtamisen keinoin (MacPhee ym. 2011, 167–168). Esimiesten omasta työhyvinvoinnista ja voimaantumisesta tulee huolehtia, sillä voimaantunut esimies jakaa alaisilleen enemmän vastuuta ja vaikutusmahdollisuuksia sekä mahdollistaa turvallisemman työskentely-ympäristön (Jahnukainen 2011, 10; Laschinger, ym. 2011, 879; MacPhee ym. 2011, 159). Kun henkilöstö löytää omat voimavaransa, työtyytyväisyys lisääntyy, työn tuottavuus kasvaa ja hoitotyön laatu paranee. (Laaksonen & Ollila 2017, 249; Laschinger, ym. 2014, 1616). Näin ollen hoitotyössä laadun saavuttamiseksi esimiehillä tulee olla kyky vastata muutosten haasteisiin johtamalla, aktivoimalla ja voimaannuttamalla henkilöstöä olemaan innovatiivisia, aloitteellisia ja uskomaan omaan tekemiseensä (Bish, ym. 2014, 34).
Jatkotutkimusaiheena olisi mielenkiintoista kartoittaa työntekijöiden näkemyksiä perusterveydenhuollon voimaannuttavasta johtamisesta, sillä esimiesten ja työntekijöiden näkemysten välillä on todettu olevan eroja (esim. Laaksonen 2008). Tutkimuksella saataisiin tietoa, onko esimiesten näkemys omasta voimaannuttavan johtamisen osaamisesta ja keinoista henkilöstön kokemuksia vastaava sekä lisätietoa siihen, miten jatkossa voimaannuttavaa johtamista tulee kehittää.
Lähteet
Adams, R. 2003. Social Work and Empowerment. 3rd editon. Hampshire: Pal-grave Macmillan.
Asiri, A., Rohrer, W., Al-Surimi, K., Daár, O. & Ahmed, A. 2016. The Association of Leadership Styles and Empowerment with Nurses’ Organizational Commitment in an Acute Health Care Setting: A Cross-Sectional Study. BMC Nursing 15: 38.
Bish, M., Kenny, A. & Nay, R. 2014. Perceptions of Structural Empowerment: Nurse Leaders in Rural Health Services. Journal of Nursing Management 22, 29–37.
Eronen, H. 2011. Voimaannuttava johtaminen työtyytyväisyyden ja työkyvyn edistäjänä poliisilaitoksissa. Tampereen yliopisto. Johtamiskorkeakoulu. Acta Universitatis Tamperensis 1667.
Freire, P. 1972. Pedagogik för förtrykta. Stockholm: Gummesson.
Freire, P. 2016. Sorrettujen pedogogiikka. Helsinki: Vastapaino.
Fulton, Y. 1997. Nurses ́ Views on Empowerment: A Critical Social Theory Perspective. Journal of Advanced Nursing 26, 529-536.
Heikkilä, T. 2010. Tilastollinen tutkimus. Helsinki: Edita.
Jahnukainen, J. 2011. Terveydenhuollon lähiesimies työyhteisön voimaantumisen edistäjänä. Jyväskylän ylipisto. Terveystieteiden laitos. Pro-gradu tutkielma.
Laaksonen, H. 2008. Luottamukseen perustuvan voimistavan johtamisen prosessimalli ja työyhteisön hyvinvointi. Mallin testaus sosiaali- ja terveydenhuollon dementiayksikössä. Vaasan yliopisto. Sosiaali- ja terveyshallintotiede. Acta Wasaensia 187.
Laaksonen, H. & Ollila, S. 2017. Lähijohtamisen perusteet terveydenhuollossa. 3., uudistettu painos. Helsinki: Edita.
Laschinger, H., Nosko, A., Wilk, P. & Finegan, J. 2014. Effects of Unit Empowerment and Perceived Support for Professional Nursing Practice on Unit Effectiveness and Indi-Vidual Nurse Well-Being: A Time-Lagged Study. International Journal of Nursing Studies 51 (2014), 1615–1623.
Laschinger, H., Wong, C. A., Grau, A. L., Read, E .A. & Pineau Stam, L. M. 2011. The Influence of Leadership Practices and Empowerment on Canadian Nurse Manager Out-Comes. Journal of Nursing Management 20, 877–888.
MacPhee, M., Skelton-Green, J., Bouthillette, F. & Suryaprakasn, N. 2011. An Empowerment Framework for Nursing Leadership Development: Supporting Evidence. Journal of Advanced Nursing 68(1), 159–169.
Mahlakaarto, S. 2010. Subjektiksi työssä. Identiteettiä rakentamassa voimaantumisen kehitysohjelmassa. Jyväskylän yliopisto. Kasvatustieteiden tiedekunta. Jyväskylä Studies in Education, Psychology and Social Research 394.
Read, E. A. & Laschinger, H. K. S. 2015. The Influence of Authentic Leadership and Empowerment on Nurses’ Relational Social Capital, Mental Health, and Job Satisfaction over the First Year of Practice. Journal of Advanced Nursing 71(7), 1611–1623.
Siitonen, J. 1999. Voimaantumisteorian perusteiden hahmottelua. Oulun yliopisto. Opettajankoulutuslaitos. Väitöskirja.
Wilkinson, A. 1997. Empowerment: Theory and Practice. Personnel Review 27(1), 40-56.
Kirjoittajat
Hannele Salmi, palveluesimies ja vastaava työterveyshoitaja, Terveystalo, sosiaali- ja terveysalan johtamisen YAMK-opiskelija, TAMK
Hannele Laaksonen, HTT, terveysalan johtamisen yliopettaja, TAMK
Kommentit