Transformationaalinen johtajuus on todettu lukuisissa tutkimuksissa tehokkaaksi johtamistyyliksi, joka tuottaa hyviä tuloksia ja myös työhyvinvointia sekä vähäistä henkilöstön vaihtuvuutta (esim. Sparks & Schenk 2001). Aikaisempien tutkimusten mukaan johtamistyyli vaikuttaa myös yrityksen taloudelliseen tulokseen ja menestys on yleensä yhteydessä transformationaalisen johtamisen dimensioista palkitsemiseen tai visiointiin (Baum, Locke, & Kirkpatrick 1998; Baum & Locke 2004) ja esimerkiksi viimeaikaisissa tutkimuksissa on huomattu, että transformationaalinen johtajuus on kytköksissä myynnin johtamiseen sekä luovien henkilöiden johtamiseen (Hautamäki 2017; Uusi-Kakkuri 2017).
Transformationaalinen johtaminen perustuu perusajatukseen siitä, että esimies ja alainen yhdessä vuorovaikutuksessa toisensa kanssa nostavat toistensa motivoitumisen, tavoitteiden asettamisen ja sitä kautta tekemisen tasoa. Tämä mahdollistuu transformationaalisen johtajuuden avulla: visioimalla, haastamalla, esimerkillä johtaen, osallistaen ja juhlistaen (Kouzes & Posner 1995).
TAMKissa toteutetussa ja Tekesin rahoittamassa Innovation Scout -hankkeessa haastateltiin 11 suomalaista kasvuyritystä, joissa haastateltavana oli yksi tai useampi yrittäjä. Seuraavaksi kuvataan tarkemmin transformationaalisen johtamisen dimensioita sekä esimerkkejä kasvuyrittäjien ajatuksista.
Transformationaalinen johtaminen käytännössä
Visiointi – ihanteellisten tulevaisuuskuvien luominen yhdessä muiden kanssa. Yhdessä luominen on tärkeää, sillä harvoin johtaja tai esimies yksin keksii sellaista visioita, joista muutkin innostuisivat. Harvoin ihmisiä saa mukaan ja innostettua pelkästään ylhäältä päin (Kouzes & Posner 1995). Hyvä, yhdessä luotu visio on motivoiva. Vision ei tarvitse liittyä yrityksen tulokseen, kuten alla eräs haastateltava sanoo. Tämän yrittäjän visiona on muuttaa ihmisten kohtelua työelämässä oman yrityksen kautta.
”Sen suhteen se että onks mulla jotain kasvutavotteita, ehkä enemmän ne on niitä omia eli, meillä on just nämä johtamisajatukset ja muut että miten voisi muuttaa miten, vaikka nyt miljardia ihmistä kohdellaan työelämässä niin se vois olla semmonen sopiva.” Haastateltava A
Missiona tuottaa jotain hyvää yhteiskuntaan.
Haastaminen – asioiden ajattelemista toisin, erilaisten näkemyksien esiintuomista ja kannustusta muita kyseenalaistamaan toimintaa (Kouzes & Posner 1995). Tällainen johtaja tai esimies vaikuttaa koko organisaation jäsenten ajatteluun eli myös muut alkavat miettiä, miten asioita voisi tehdä toisin ja hakea toisenlaista toimintaa. Esimies lähtee itse pois mukavuusalueeltaan ja näyttää esimerkkiään haastamisessa.
”Me kyseenalaistetaan itse itseämme, siinä tilanteessa kun kaikki toimii vielä. Ja se on auttanu siihen et me ollaan, saatu meillä on ollut paljon mahdollisuuksia ja paljon vaihtoehtoja sit ollaan hyödynnetty niitä ja, yhtä lailla tehdään vääriä valintoja kun muutkin mutta, sitten opitaan niistä.” Haastateltava A
”Kasvu merkkaa mulle sitä että, se on vähän ittensä haastamist et kyl mä haluun itteni haastaa siihen et kuinka pitkälle mä tässä elämässä yrittäjänä pystyn.” Haastateltava B
Osallistaminen – kaikkien ottamista mukaan, tiimihengen luomista ja toimintaa, jossa kukaan ei jää kukaan ulkopuolelle (Kouzes & Posner 1995). Se on toimintaa, jossa luottamusta ja valtaa jaetaan. Esimiehen ei tarvitse käyttää valtaa tai ”pomottaa” oman epävarmuutensa poistamiseksi, vaan esimies voi toimia taustalla tukena ilman että hierarkiaa tarvitaan. Suomalaiset ovat keskimäärin hyviä osallistavina johtajana, mutta vallasta pidetään vielä tiukasti kiinni (Brandt 2010). Näyttäisi kuitenkin siltä, että kasvuyrittäjät ovat tässäkin askeleen edellä muita.
”Mutta ihan yksittäisenä esimerkkinä nyt tänäkin vuonna kun me pohdittin, että meillä oli kolme – neljä semmosta vaihtoehtoa et mihin me vietäisiin tuotetta niin, mä vastuutin kokonaan sen päätöksenteon meidän ydintiimille. Totesin vaan, että mulle käy niistä kaikki koska me on todettu, että ne on kaupallisesti kaikki yhtä mielenkiintosia, mutta että pitää miettiä sitä siitä näkökulmasta että missä omat vahvuudet on tai mihin haluais viedä sitä osaamista. Se on ollu hyvä tapa sitouttaa koko jengi.” Haastateltava C
”Mä uskon 110-prosenttisesti siihen avoimuuteen ja siihen luottamukseen, ja sit siihen valmentamiseen, sparraamiseen, coachaamiseen, siihen että, haluaa uskoo et joo mä osaomistajana omistan tota yritystä mutta, mulle on tärkeetä että ne nuoret kaverit jotka tos on mukana niin kokee et se on heidän yritys, tarkottaen sitä et he ei oo siellä vaan töissä, vaan heillä on, oikeus ja velvollisuus kehittää sitä toimintaa.” Haastateltava D
”Et se vapaus on suuri ja sitten vastuu on myös et mä oon koittanu päästää irti ja antaa ihmisille vapauden tehä.” Haastateltava B
Esimerkillä johtaminen – välitavoitteiden luomista ja mm. esimiehen käyttäytymistä linjassa yhteisten arvojen kanssa (Kouzes & Posner 1988). Jos esimies puhuu haasteista ja haasteiden ottamisesta, niin hänen pitää myös haastaa itseään. Esimies valmentaa jäseniään saavuttamaan tavoitteita ja ottaa vastaan palautetta myös omasta johtamistyylistään (Brandt 2011).
Kasvuyrittäjät johtavat esimerkillä esimerkiksi siinä, että pitävät lomansa ja työmääränsä kohtuullisena ja näin voivat myös vaikuttaa työntekijöiden tapaan toimia. Esimerkillä johtamista on myös se, että kaikki työ koettiin tärkeänä eikä mitään työtä väheksytty eli jos yrittäjällä itsellään on aikaa ja esimerkiksi pakkaamossa kiirettä, niin hän menee auttamaan pakkaamisessa.
”Erityisesti omalla kohdallani mä oon äärimmäisen taipuvainen työnarkomaniaan silloin kun oikein, olisi hommaa. Niin se on sellainen että siitä täytyy pitää jatkuvasti (kiinni), että meillä on ihan siis tuntikirjanpito. Pelinkehittäjät tahtoisi mielellään tehdä vaikka mitä, ja sitten jos ne rupea lipsumaan niin sitten siinä täytyy miettiä et onko se projekti ollut väärin aikataulutettu ja se on kuitenkin, ihminen jaksaa tällaista luovaa työtä oikeasti tehdä ihan pari tuntia päivässä ja sitten se on muuten semmoista, se on ihan turhaa maksaa ylitöitä ja muuta, 16 tuntia ei tee mitään kun sen saa huomattavasti tehokkaammin ja huolellisemmin tehtyä lyhyemmässä ajassa” Haastateltava E
Juhlistaminen – pienten saavutusten juhlistamista, esimerkiksi kakkukahvit projektien päättymisestä tai esimiehet voivat lähettää kirjeitä tai kortteja jouluna ja kiittää hyvintehdystä työstä (Kouzes & Posner 1995). Kiitoskin on usein riittävä huomiointi. Huomioinnin ei tarvitse maksaa mitään, vaan vaivannäkö ja ajan laittaminen esim. kortin muodossa on usein arvokkaampaa kuin suklaarasian ostaminen.
”No mä ostan kakkua aika usein… Paljon siis yhessä tehäänkin että jotku pelaa pelejä ja käyään työpäivän päätteeks sillon tällön kaljalla ja käyään syömässä meil on jouluillalliset aina ja joku kesäpäivähässäkkä ja kaikkee semmosta ihan vaan et saahaan nimenomaan sitä tiimihenkee ylläpidettyä.” Haastateltava E
Johtaminen kasvuyrityksissä
Yleisesti haastatellut kasvuyrittäjät korostivat johtamisessaan suurten linjojen hakemista, jatkuvaa asioiden tärkeysjärjestyksen määrittelyä, pienten ongelmien sivuuttamista ja sparrauksen tärkeyttä. Yhdessä tekeminen ja muiden kunnioittaminen koettiin hyvin tärkeänä. Missiona ja eteenpäin vievänä voimana oli maailman muuttaminen, tuottaminen jotain hyvää yhteiskuntaan, työllistäminen sekä hyvien työpaikkojen luominen. Monesti nämä yrittäjät toimivat tiimissä, jolloin oma yrittäjätiimi koettiin tärkeimpänä sparraajana ja työhyvinvoinnin lähteenä. Näyttäisi siltä, menestyneet kasvavat yrittäjät ovat edelläkävijöitä paitsi bisneksen niin myös johtamisen suhteen. Johtaminen perustuu yhdessä tekemiseen tiimeissä, avoimuuteen, hierarkia-asetelman puuttumiseen tai madaltamiseen ja kaikkeen muuhun kuin ”pomottamiseen”.
Lähteet
Baum, J. R., Locke, E. A., & Kirkpatrick, S. A. 1998. A longitudinal study of the relation of vision and vision communication to venture growth in entrepreneurial firms. Journal of Applied Psychology 83(1), 43-54.
Baum, J. R., & Locke, E. A. 2004. The relationship of entrepreneurial traits, skill, and motivation to subsequent venture growth. Journal of Applied Psychology 89(4), 587-598.
Brandt, T.M. 2010. Personality and Leadership: Myers-Briggs Type Indicator and Transformational Leadership – Perspectives of Subordinates and Leaders. LAP Lambert Academic Publishing.
Hautamäki, P. 2017. Business-to-Business Buyer–Seller Interactions: Personality and Transformational Leadership Theories’ Perspective. In: Leadership, Innovation and Entrepreneurship as Driving Forces of the Global Economy, 531-542. Springer International Publishing, NJ.
Kouzes, J.M. & Posner, B.Z. 1995. The Leadership Challenge: How to Keep Getting Extraordinary Things Done in Organizations, Jossey‐Bass, San Francisco, CA.
Sparks, J. R. & Schenk, J. A. 2001. Explaining the effects of transformational leadership: an investigation of the effects of higher-orders motives in multilevel marketing organizations. Journal of Organizational Behavior, 22, 849-869.
Uusi-Kakkuri, P. 2017. Transformational leadership and leading creativity. Vaasa: Acta Wasaensia 376, (Dissertation).
Kirjoittajat
Tiina Brandt, TKI-asiantuntija, Liiketalouden koulutus, Y-kampus, TAMK
Asiantuntijuusalueet: yrittäjyys, johtajuus, persoonallisuus
Pia Hautamäki, yliopettaja, Liiketalouden koulutus, Y-kampus, TAMK
Asiantuntijuusalueet: myynti, yrittäjyys, johtajuus
Kommentit