Transformationaalinen eli valmentava johtajuus
Transformationaalinen johtaminen on tutkimusten mukaan yksi hyödyllisimmistä johtamistyyleistä, mitattiin sitten tulosta, henkilöstön sitoutumista tai tyytyväisyyttä (esim. Bass & Riggio, 2006; Ng, 2016; Tims ym, 2011). Perusajatuksena on, että transformationaalinen johtaja nostaa alaistensa (ja itsensä) tarvetasoa Maslowin tarvehierarkian (Bass, 1985) korkeimmalle portaalle eli itsensä toteuttamisen tasolle, jolloin työnteosta itsestään tulee palkitsevaa eikä työtä tehdä vain materiaalisten palkkioiden takia. Transformationaaliset johtajat omaavat kyvyn työyhteisön jäsenien yksilölliseen johtamiseen, jolloin he tukevat jokaisen yksilöllisiä vahvuuksia ja edesauttavat heidän menestymistään (Bass, 1985; Kouzes & Posner, 2010). Myös Suomessa transformationaalisella johtajuudella on todettu paljon positiivisia vaikutuksia eri konteksteissa (mm. Brandt & Hautamäki 2018; Uusi-Kakkuri, 2017).
Transformationaalinen johtajuus muodostuu viidestä osa-alueesta, joita ovat esimerkillä johtaminen, visiointi, haastaminen, osallistaminen ja onnistumisten juhlistaminen. Esimerkillä johtaminen tarkoittaa, että johtajat seisovat sanojansa takana ja näyttävät esimerkkiä asenteensa ja käyttäytymisensä muodossa. Ilman tätä osa-aluetta mikään muu johtamisen osa-alue ei voi olla uskottava. Visiointi on yhteinen unelma tulevaisuudesta ja transformationaaliset johtajat onnistuvat luomaan houkuttelevan mielikuvan tulevaisuudesta saaden muutkin mukaan yhteiseen näkemykseen. Haastaminen rohkaisee tekemään asiat uudella tavalla ja ajattelemaan asioita uusista näkökulmista. Osallistamisessa on kyse johtajien kyvystä luoda turvallinen ja luotettava ilmapiiri, jossa alaisia kannustetaan osallistumaan päätöksentekoon ja toimimaan yhdessä. Palkitsemalla, erimerkiksi juhlistamalla onnistumisia yhdessä, johtajat luovat positiivista ilmapiiriä, joka auttaa myös silloin, kun ajat ovat hankalammat. (Kouzes & Posner, 2010.)
Psykologinen pääoma
Viime vuosina on tutkittu runsaasti psykologista pääomaa, joka on rakentunut perustuen positiiviseen psykologiaan (Seligman ym. 2000).
Kiinnostava kysymys on, kannattaisiko esimieskoulutusohjelmia rakentaa itsetuntemuksen ja psykologisen pääoman kehittymisen ympärille.
Psykologinen pääoma tarkoittaa yksilön henkistä kapasiteettia ja sitä kuvataan sellaisilla ulottuvuuksilla kuten toiveikkuus, itseluottamus, sitkeys ja optimismi. Toiveikkuudessa on kyse yksilön tahdonvoimasta uskoa saavuttaa asetetut tavoitteet, kun taas itseluottamus kuvastaa yksilön uskoa omiin kykyihinsä. Alhainen itseluottamus saattaa aiheuttaa stressiä ja estää yksilöä hyödyntämistä osaamistaan. Korkean itseluottamuksen omaavat henkilöt ovat taipuvaisia hakeutumaan vaativiin tehtäviin. Sitkeydellä tarkoitetaan yksilön kykyä palautua, jos asiat eivät mene suunnitelulla tavalla. Tämä tarkoittaa kykyä palautua sekä positiivisista tapahtumista että negatiivisista takaiskuista. Optimismi on tunne siitä, että elämässä on enemmän hyviä kuin huonoja asioita. Optimismi auttaa uskomaan onnistumiseen ja ottamaan epäonnistumiset mahdollisuutena kasvaa ja oppia virheistä. (Luthans ym. 2010; Manka, 2012.)
Psykologisella pääomalla on havaittu olevan positiivisia vaikutuksia mm. työhyvinvointiin (Siu ym., 2015), työtyytyväisyyteen (Badran & Youssef-Morgan, 2015; Bergheim ym., 2015), yleiseen elämän laatuun (Karatepe & Karadas, 2015) ja urakehitykseen (Goldsmith ym. 1997; Järlström & Brandt, 2017).
Tutkimus ja sen tulokset
Tutkimus toteutettiin kvantitatiivisena kyselytutkimuksena. Kyselyyn vastasi 205 henkilöä, jotka edustivat laajaa joukkoa eri yhteyksistä kerätyistä datoista. Faktorianalyysin perusteella (Varimax) psykologisen pääoman ulottuvuudet jakaantuivat useampaan osa-alueeseen kuin aiemmissa tutkimuksissa, joten tässä tutkimuksessa ulottuvuudet ovat: itseluottamus, tavoitteellisuus, rentous, optimistinen tulevaisuudenkuva, sitkeys ja positiivisuus. Analyysit johtajuuden ja psykologisen pääoman välillä tehtiin Pearsonin korrelaatioanalyysillä (ks.kuva 1).
Katsottaessa tilastollisesti merkitseviä korrelaatioita voitiin huomata positiivinen korrelaatio useiden ulottuvuuksien välillä. Transformationaalisen johtajuuden osa-alueista haastaminen korreloi kaikkien psykologisen pääoman ulottuvuuksien kanssa. Visiointi korreloi itseluottamuksen ja tavoitteellisuuden kanssa ja osallistaminen itseluottamuksen sekä positiivisuuden kanssa. Esimerkillä johtamisessa korrelaatio löytyy itseluottamuksen, tavoitteellisuuden, sitkeyden ja positiivisuuden kanssa. Palkitseminen korreloi lisäksi itseluottamuksen, tavoitteellisuuden, optimistisen tulevaisuuskuvan ja positiivisuuden kanssa. Psykologisen pääoman ulottuvuuksista eniten korreloivat itseluottamus, tavoitteellisuus ja positiivisuus transformationaalisen johtajuuden ulottuvuuksien kanssa.
Kuva 1 Tutkimuksen tilastollisesti merkitsevät tulokset
Lopuksi
Tulosten perusteella psykologisen pääoman ja transformationaalisen johtajuuden välillä on selkeä positiivinen yhteys. Henkilön omatessa korkean psykologisen pääoman, hän todennäköisesti on myös parempi esimies. Erityisen tärkeitä hyvän johtajuuden ulottuvuuksia psykologisen pääoman kontekstissa näyttäisivät olevan itseluottamus, tavoitteellisuus ja optimismi. Psykologisella pääomalla on yhteyttä erityisesti haastamiseen, esimerkillä johtamiseen ja palkitsemiseen.
Itsevarmat, tavoitteelliset ja optimistiset esimiehet käyttävät muita enemmän haastavaa johtamistyyliä. Se tarkoittaa asioiden jatkuvaa kehittämistä, mutta myös muiden kannustamista asioiden jatkuvaan kehittämiseen ja tarkasteluun uusista näkökulmista. He myös jatkuvasti haastavat muita kehittymään ja kehittävät itseään ja omaa osaamistaan jatkuvasti. Nämä esimiehet ovat myös esimerkillä johtavia, eli he toimivat kuten sanovat ja vaativat itseltään samaa kuin muilta. Palkitsemisessa he ovat ymmärtäneet ilmapiirin merkityksen ja käyttävät aikaa sen luomiseen (Brandt, 2011). Voi olla, että itsevarmoilla, tavoitteellisilla ja optimistisilla esimiehillä on muita enemmän uskallusta kokeilla uusia lähestymistapoja. Optimistisen ajattelun myötä he ehkä myös jaksavat nähdä muita enemmän vaivaa hyvän esimerkin näyttämiseen ja palkitsemiseen.
Psykologisen pääoman katsotaan olevan muuttuva, eli se ei ole pysyvä persoonallisuuden piirre, vaan sitä voi kehittää mm. interventioilla. Mielenkiintoista olisikin jatkossa tutkia, miten psykologisen pääoman kehittyminen vaikuttaa johtamistyylin kehittymiseen. Kiinnostava kysymys on myös se, kannattaisiko esimieskoulutusohjelmia rakentaa itsetuntemuksen ja psykologisen pääoman kehittymisen ympärille.
Lähteet
Badran, M.A., & Youssef-Morgan, C.A. (2015). Psychological capital and job satisfaction in Egypt. Journal of Managerial Psychology, 30(3), 354–370.
Bergheim, K., Birkeland Nielsen, M., Mearns, K., & Eid, J (2015). The relationship between psychological capital, job satisfaction, and safety perceptions in the maritime industry. Safety Science, 74, 27–36.
Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance beyond Expectations. New York: The Free Press.
Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership (2nd ed.). NewYork: Psychology Press.
Brandt, T. (2011). Persoonallisuudet työyhteisössä – Yhteisölliset johtajat ja esimies-alaissuhteet. Vaasa: Leadec Oy.
Brandt, T. & Hautamäki, P. (2017). Transformational leadership and growth entrepreneurs. Proceedings of the Sixth International Conference on Entrepreneurship and Business Management, ICEBM, Hanoi, Vietnam.
Goldsmith, A.H., Veum, J.R., & Darity, W.Jr. (1997). The impact of psychological and human capital on wages. Economic Inquiry XXXV, 815–829.
Järlström, M. & Brandt, T. (2017). Psychological capital and psychological career mobility among highly educated business people. Journal of Finnish Studies, 20 (2), 144-170.
Karatepe, O. & Karadas, G (2015). Do psychological capital and workengagement foster frontline employees’ satisfaction?: A study in the hotel industry. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 27(6), 1254–1278.
Kouzes, J. & Posner, B. (2010). The Leadership Challenge Workbook. Third edition. CA: Jossey-Bass.
Kouzes, J & Posner, B. (2013). Great Leadership Creates Great Workplaces. CA: John Wiley & Sons.
Luthans, F., J. Avey, B. Avolio, S. Norman & G. Combs (2006). Psychological capital development: Toward a micro-intervention. Journal of Organizational Behavior 27:3, 387–393.
Manka, M.-L. (2012). Työn ilo. SanomaPro.
Ng, T. W. H. (2016). Transformational leadership and performance outcomes: Analyses of multiple mediation pathways. The Leadership Quarterly.
Seligman, M. & M. Csikszentmihalyi (2000). Positive psychology: An introduction. American Psychologist 55:1, 5–14.
Tims, M., Bakker, A. & Xanthopoulou, D. (2011). Do transformational leaders enhance their followers´ daily work engagement? The Leadership Quarterly 22. Elsevier.
Uusi-Kakkuri, P. (2017). Transformational leadership and leading creativity. Vaasa: Acta Wasaensia, 376.
Kirjoittajat
Tiina Brandt, KTT, TKI-asiantuntija, Y-kampus, TAMK, tiina.brandt@tuni.fi
Susanna Kaivonen, FM, MBA, Senior Specialist, Rebate Handling/UPM, s.kaivonen@gmail.com
Kuvituskuva: TAMK/Ismo Santapukki
Kommentit