Tuottajakeskus Living Lab
Tuottajakeskus Living Lab (2024–2026) on Euroopan unionin osarahoittama valtakunnallinen hanke, jota koordinoi Tampereen ammattikorkeakoulu. Hankkeessa ovat mukana Seinäjoen ammattikorkeakoulu, Metropolia, Humanistinen ammattikorkeakoulu sekä LiveFIN ry.
Hankkeen tavoitteena on ollut rakentaa valtakunnallinen tuottajakeskusverkosto sekä sille kestävä toiminta- ja organisaatiomalli. Tavoitteena on ollut vahvistaa taide- ja kulttuurialan tuottajien ammatillista kehittymistä, verkostoitumista ja työhyvinvointia.
Hanke on tarjonnut rakenteellista tukea työnohjauksen ja mentoroinnin avulla. Nämä toimintamuodot luovat tilaa reflektiolle, vertaiskohtaamisille ja ammatti-identiteetin vahvistumiselle turvallisessa ja luottamuksellisessa ympäristössä.
Johtajaksi ilman koulutusta?
Kulttuurialalla on tyypillistä, että esihenkilöksi tullaan substanssiosaamisen kautta. Teatteriin palkataan esihenkilöksi tuottaja, joka on tuottanut teatteria, tai ohjaaja, joka on ohjannut. Festivaalille johtajaksi valitaan se, joka tuntee kentän ja on tehnyt tapahtumissa töitä pitkään, tanssialan verkostoa johtamaan se, jonka ura on kulkenut esiintymislavoilta sivuun. Tietoinen hakeutuminen johtajan rooliin koulutuksen, valmennuksen ja kasvun kautta on poikkeus, ei sääntö.
Tietoinen hakeutuminen johtajan rooliin koulutuksen, valmennuksen ja kasvun kautta on poikkeus kulttuurialalla.
Heinisen ja Häkkilän (2025) YAMK-opinnäytetyö kulttuuri- ja tapahtuma-alan johtamisesta osoittaa, että alan johtamiskulttuurin sosiaalinen kestävyys on vielä monin osin puutteellista ja että johtajaksi siirrytään yleensä asiantuntijarooleista ilman muodollista johtamisosaamista tai koulutusta.
Toimintaympäristö on ollut viime vuodet erittäin paineistettua kulttuurialan rahoitusleikkausten ja muiden muutospaineiden vuoksi. Marjukka Laurola, taidetaustan omaava työelämäpsykologi, joka on työskennellyt vuosia kulttuuriorganisaatioiden parissa, kuvailee TAKU ry:n artikkelissa tilannetta: ”Resurssit ovat pienentyneet, uudistamistarpeet ja muutoshaasteet ovat kasvaneet. Johtajan työ vaatii persoonalta tietynlaista dynamiikkaa, mutta haasteet ovat kyllä miltei räjähtäneet käsiin muutaman vuoden aikana.” (Taide- ja kulttuurialan ammattijärjestö TAKU ry, 2024.)
Heininen ja Häkkilä (2025) toteavat, että työnohjaus ja mentorointi ovat keskeisiä menetelmiä johtamistyössä kehittymiselle kulttuurialalla: ne tarjoavat rakenteen, jossa esihenkilö voi pysähtyä reflektoimaan rooliaan ja kehittämään johtamisosaamistaan turvallisessa ympäristössä.
Suomen työnohjaajat ry, STOry (2025) määrittelee työnohjauksen työhön, työyhteisöön ja toimintaympäristöön liittyvien kysymysten, kokemusten ja tunteiden tarkasteluksi ja jäsentämiseksi koulutetun työnohjaajan avulla, tavoitteena lisätä ymmärrystä työstä ja toimintatavoista sekä vahvistaa ammatti-identiteettiä. Se on ohjattua reflektiota, jossa omat kokemukset ja haasteet otetaan työskentelymateriaaliksi. Pienryhmätyönohjauksessa vertaisuus on keskeinen voimavara: toisten samanlaisissa tilanteissa toimivien kokemusten kuuleminen normalisoi omia haasteita ja avaa uusia näkökulmia.
Valmentava mentorointi puolestaan rakentuu kahdenväliselle suhteelle, jossa kokenut ammattilainen – mentori – tukee nuorempaa tai uudemmassa roolissa toimivaa aktoria tämän omien tavoitteiden äärellä. Valmentava ote tarkoittaa, että mentori ei ensisijaisesti neuvo tai anna valmiita vastauksia, vaan auttaa aktoria löytämään ne itse kysymysten, kokemusten jakamisen ja reflektion kautta (Ristikangas ym., 2020).
Syksyllä 2025 hankkeessa toteutettiin kaksi pilottia: pienryhmätyönohjausta yli kolme vuotta esihenkilönä toimineille ja valmentavaa mentorointia alle kolme vuotta esihenkilötyötä tehneille. Molempiin ohjelmiin saapui runsaasti hakemuksia; osallistujat valittiin motivaatiokirjeiden pohjalta. Mentorointiin valittiin 5 mentoria ja 11 aktoria ja työnohjaukseen käynnistettiin kaksi kuuden hengen ryhmää.
Artikkelissa aineistona toimivat työnohjaajan yhteenveto tapaamisten muistiinpanoista ja osallistujilta kerätty palaute. Sitaatit ovat autenttisia osallistujien ääniä anonymisoituina.
Piloteissa opittua
Pienryhmätyönohjaus: tila, jota ei muualla ole
Työnohjausta tehtiin kahdessa ryhmässä, joissa kummassakin oli kuusi esihenkilöä. Kumpikin ryhmä kokoontui viisi kertaa kahden tunnin tapaamisessa elokuusta joulukuuhun 2025. Osallistujat edustivat laajaa kirjoa: teattereita, sirkus- ja tanssialan toimijoita, musiikkiosuuskuntia, festivaaleja ja elokuvatuotantoja. Suurin osa johti pieniä yhdistyksiä tai projektiluonteisesti määräaikaisesti toimivia tiimejä.
Ryhmien tapaamisissa tehtiin työnohjaajan opastuksella erilaisia oman työn tutkimista tukevia harjoituksia, esim. laadittiin tavoite oman työn kehittämiselle, tutkittiin johtamistyön ulottuvuuksia ja hahmotettiin laajemmin tehtävien avulla tulevaisuuden toivetilaa. Mutta ehkä tärkein elementti oli yksinkertainen: mahdollisuus puhua ääneen ja luottamuksellisesti.
”Olisi voinut jatkaa helposti seuraavat kolme tuntia. Tää on niin tarpeellista. Me tarvitaan turvallinen paikka, jossa voidaan puhua esihenkilötyöhön liittyvistä asioista.”
Lähes kaikki osallistujat totesivat, ettei heillä ollut arjessaan vastaavaa paikkaa. Johtajuuden yksinäisyys on kulttuurialalla käytännöllinen tosiasia. Useimmissa pienissä organisaatioissa on yksi palkkajohtaja, eikä kollegiaalista tukea ole lähellä.
Valmentava mentorointi: kokeneen havaintoja johtamisen alkumetreistä
Mentorointipilotissa viisi kokenutta kulttuurialan johtajaa toimi mentoreina yhteensä yhdelletoista aktorille. Mentorit tapasivat aktoreitaan kuukausittain kahden tunnin tapaamisen verran läpi syksyn ja kokoontuivat lisäksi omissa työnohjauksellisissa ryhmätapaamisissaan jakamaan kokemuksiaan.
Malli oli kaksisuuntainen: mentorit eivät pelkästään antaneet, vaan saivat itsekin. Useampi mentori kuvasi, kuinka aktoreiden haasteet heijastivat heidän oman uransa vaiheita.
”Näin molemmissa aktoreissani paljon nuorempaa itseäni.”
Mentorit yllättyivät ensimmäisen tapaamisen jälkeen siitä, että vain muutama aktori oli hakeutunut johtamistyöhön tietoisesti. Koulutusta ei vaadita, siirtymää ei valmistella, perehdytys on vajavaista ja tukea johtamisessa kasvamiseen on harmillisen vähän. Pilotissa tehtyjen havaintojen pohjalta tuki näyttää olevan usein puutteellista tai olematonta.
Tästä seuraa osaamisvajeita ja identiteettikysymyksiä. Useampi aktori kuvasi miettineensä, onko hän ylipäätään johtaja vai vain tekijä, jolle on langennut vastuu muista. Kokeneet mentorit kommentoivat omassa työnohjauksessaan havaintojaan aktoreista:
”Aika monelle siirtyminen esihenkilöasemaan on ollut vahinko. Vain harvalla on johtamiseen valmentavaa koulutusta. Työssä on todella paljon haasteita, kuormitus valtavaa, työelämässä liikutaan tosi syvissä vesissä.”
Hallitus kipupisteenä
Pienryhmätyönohjauksessa esihenkilöiden yhdeksi isoimmaksi kuormitustekijäksi nousi hallitussuhteet. Kulttuurialan organisaatioissa toimiva hallitus koostuu usein taiteilijoista tai aktiivisista kentän toimijoista, joilla ei välttämättä ole johtamisosaamista tai ymmärrystä esimerkiksi toiminnanjohtajan työn reunaehdoista tai hallitustyöskentelyn vastuista ja velvollisuuksista.
Osallistujat kuvasivat tilanteita, joissa hallitus teki yllättäviä päätöksiä, ei tukenut esihenkilöä vaativissa henkilöstötilanteissa tai toimi suoraan esihenkilön auktoriteettia heikentäen.
”Koin, että minua ei kukaan auttanut, kun jouduin antamaan varoituksen työntekijälle.”
Heinisen ja Häkkilän (2025) tutkimus osoitti saman rakenteen: kulttuurialan johtaminen on altis tukiverkon puuttumiselle, ja vastuu kasautuu yhdelle ihmiselle.
Työkuorma, joka ei lopu itsestään
Molemmat pilotit paljastivat, kuinka normalisoituneesta ylikuormituksesta kulttuurialalla on kyse. Osallistujat kuvasivat pahimmillaan 13-tuntisia työpäiviä, 7-päiväisiä työviikkoja, unettomuutta ja fyysisiä stressioireita. Samalla työ oli monelle myös kutsumus ja identiteetti, mikä teki rajojen asettamisesta erityisen vaikeaa.
”Sähköpostin avaaminen nostaa verenpainetta ja sykettä.”
Sekä työnohjauksessa että mentoroinnissa toistuva teema oli itsestä huolehtiminen. Ja mikä kiinnostavaa: se täytyi usein sanoa ääneen, jotta se alkoi tuntua luvalliselta. Johtajan on vaikea luopua tunnollisuuden normistaan ilman, että joku kokenut toteaa, että työlle on itse asetettava rajat.
”Opin tästä prosessista, että johtajan tehtäviin kuuluu omasta työhyvinvoinnista huolehtiminen. Muistan tämän ikuisesti.”
360 asteen palautetehtävä peilinä
Mentorointiprosessissa tehtiin yhtenä ”kotitehtävänä” 360-asteen palautetehtävä, jossa aktorit pyysivät esim. kollegoja, alaisiaan tai omia esihenkilöitä arvioimaan, millaisia vahvuuksia aktorilla on sekä mitä arvostavat hänessä. Aktoreiden reaktio saamiinsa palautteisiin oli lähes poikkeuksetta yllättynyt: palaute oli huomattavasti myönteisempää kuin aktorit itse olivat odottaneet.
Moni aktori koki esihenkilöroolissaan ”huijarisyndroomaa” omasta osaamisestaan. Konkreettinen muilta saatu palaute toimi tehokkaana vastavoimana tälle ajattelulle. Tehtävä konkretisoi havainnon esihenkilötyössä saadun palautteen vähäisyydestä ja palautteen merkityksestä työssä kehittymiselle.
Mitä muuttui?
Piloteissa syntyi konkreettisia muutoksia. Työnohjaukseen osallistuneet kertoivat aloittaneensa kehityskeskusteluita organisaatiossa ensimmäistä kertaa, selkeyttäneensä työnkuvaansa, asettaneensa rajoja omalle ajankäytölleen ja vieneensä palautteenantokulttuuria eteenpäin omissa työyhteisöissään. Yksi kertoi järjestävänsä työnohjausta koko työyhteisölleen oman kokemuksen pohjalta.
Mentorointiohjelmassa osa muutoksista oli suuria: työnkuvan muutos, palkankorotus, uusi nimike, ylennetty asema tai kokonaan uusi urasuunta. Yksi aktoreista päätyi irtisanoutumaan työstään liiallisen kuormituksen vuoksi. Osa muutoksista oli pieniä mutta merkityksellisiä, esim. tauko lounaalla, kalenteriin merkitty loma, yhteydenottoihin vastaamattomuus iltaisin ja viikonloppuisin.
”Opin, että pienilläkin asioilla voi saavuttaa suuren vaikutuksen.”
Yhteistä muutoksille oli se, että ne lähtivät osallistujista itsestään. Sekä työnohjaus että valmentava mentorointi rakentuvat oivalluttamisen, ei neuvojen, varaan. Molemmat prosessit selvästi lisäsivät esihenkilöiden toimijuutta ja työhön liittyvää hallinnan tunnetta.
Malli toimii, mutta vaatii aikaa
Kaikki pienryhmätyönohjauksen palautteisiin vastanneet ilmoittivat olevansa valmiita suosittelemaan prosessia kollegoilleen. Mentorointipalautteen mediaani suositteluasteikolla oli viisi viidestä. Molemmissa ohjelmissa nousi kuitenkin selkeä kehittämisviesti: prosessit jäävät lyhyiksi.
Kaikki pienryhmätyönohjauksen palautteisiin vastanneet suosittelisivat prosessia kollegoilleen.
Viisi kuukausittaista tapaamista herättivät tärkeitä kysymyksiä. Useampi osallistuja kuvasi, kuinka prosessi jäi kesken juuri silloin, kun se alkoi syvetä. Jatkuvan tuen tarve on alan ammattilaisilla suuri. Tähän tarpeeseen ei tällä hetkellä ole rakenteellista vastausta.
”Työnohjauksesta pitäisi tehdä esihenkilöille pysyvä palvelu.”
Kulttuurialalla, jossa iso osa toimijoista on pieniä yhdistyksiä tai yksinyrittäjiä, työnohjaukseen ei ole resursseja tai työnantajalla ei ole ymmärrystä tarjota työnohjausta toiminnan kehittämisen tueksi. Hankerahoituksella toteutettu pilotti tarjosi näille toimijoille mahdollisuuden, mutta se ei ole kestävä ratkaisu.
Lopuksi: rakenteet, ei pelkkä asenne
Kumpikin pilotti vahvisti saman havainnon: Luovien alojen esihenkilöt eivät ensisijaisesti tarvitse lisää motivaatiota työhönsä, sillä intohimo omaa alaa kohtaan on vahva. He tarvitsevat rakenteita, jotka tekevät kestävän työn mahdolliseksi. Rakenteisiin kuuluu esihenkilötyön tuki: säännöllinen mahdollisuus pysähtyä, reflektoida ja saada vertaistukea. Rakenteisiin kuuluu myös se, että johtajaksi siirtymistä valmistellaan ja tuetaan, ei vain odoteta, että tekijä kasvaa johtajaksi aseman myötä.
Valmentava mentorointi ja pienryhmätyönohjaus ovat kaksi erilaista tapaa rakentaa tukea. Mentorointi tarjoaa kahdenvälisen suhteen, jossa kokemus siirtyy. Työnohjaus tarjoaa vertaisryhmän, jossa yhteinen kokemus normalisoituu. Molemmat toimivat. Molempia tarvitaan.
”Olisipa itsellä ollut mentori silloin viisitoista vuotta sitten, kun ensikertaa huomasin olevani esihenkilö.”
Lauseen voi lukea kahdella tavalla: kaipuuna tuelle, jota ei ollut, mutta myös suuntana. Kehitetään työelämää niin, että seuraavalla sukupolvella kulttuurialan johtajia se tuki on jo olemassa.
Lähteet
Heininen, M. & Häkkilä, M. (2025). Kohti sosiaalisesti kestävää johtamista: kulttuuri- ja tapahtuma-alan johtamiskulttuuri ja sen kehittäminen sosiaalisesti kestäväksi [YAMK-opinnäytetyö, Humanistinen ammattikorkeakoulu]. https://www.theseus.fi/handle/10024/888446
Ristikangas, V., Ristikangas, M-R. & Alatalo, M. (2020). Valmentava mentorointi – Opas tehokkaaseen vuorovaikutukseen. 2. uud. p. Kauppakamari.
Suomen työnohjaajat ry, STOry. (2025). Mitä työnohjaus on? Haettu 15.5.2026. https://www.suomentyonohjaajat.fi/tyonohjaus/
Taide- ja kulttuurialan ammattijärjestö TAKU ry. (2024). Millaisia ovat kulttuurialan esihenkilöiden ja johtajien kuormitustekijät? Haettu 15.5.2026. https://taku.fi/johtajien-tyossa-jaksaminen/
Kirjoittaja
Carolina Pajula on kulttuurialan kehittäjä ja työnohjaaja, joka työskentelee Tuottajakeskus Living Lab -hankkeessa Tampereen ammattikorkeakoulussa. Hän on vastannut hankkeen ohjaus- ja mentorointitoiminnasta vuosina 2024–2026 ja toiminut työnohjaajana sekä pienryhmätyönohjauksen että valmentavan mentorointiohjelman vetäjänä.
Kuvituskuva: Adobe Stock