Ihmisen ja tekoälyn uusi työnjako B2B-myynnissä
Mitä enemmän tekoälyä hyödynnetään yritysten välisessä myynnissä (Business-to-business, B2B), sitä selkeämmin myyvän asiantuntijan erityinen rooli ja merkitys korostuvat suhteessa tekoälyn taitoihin. Tekoäly kykenee nopeaan ja monipuoliseen ideointiin, sisällön tuottamiseen ja ongelmien ratkaisemiseen, mutta ihminen on edelleen parempi empatiassa, päätöksenteossa, luovuudessa sekä vision rakentamisessa yhteistyössä asiakkaan kanssa (Marrone ym., 2026). Tekoälyn muuttamassa tilanteessa myyjän keskeisimmiksi osaamisrooleiksi nousevat vuorovaikutuksen tulkitsijan sekä suhde- ja tunnetyön tekijän roolit (Hathout ym., 2026).
Monissa myyntiorganisaatioissa myyjien työnkuvat ovat nykyisin aktiivisen muokkauksen ja uudelleenmäärittelyn kohteina (Biemans & Malshe, 2026). Tekoälyn yleistyminen on yksi merkittävimmistä työnkuvien muutosta kiihdyttävistä tekijöistä. Työnkuvat voivat muovautua organisaation virallisten prosessien lisäksi myös työntekijöiden omaehtoisen ja proaktiivisen työn muokkaamisen kautta. Kun työntekijät pääsevät muokkaamaan työtehtäviään sekä työssä rakentuvia sosiaalisia suhteita, se lisää työhön sitoutuneisuutta, työn merkityksellisyyden kokemusta sekä työssä suoriutumista (Gupta ym., 2026).
Tekoälyn yleistyminen on yksi merkittävimmistä työnkuvien muutosta kiihdyttävistä tekijöistä.
Tekoälyn mukaantulo työarkeen voi muuttaa myyjien työtä sekä negatiiviseen että positiiviseen suuntaan. Yhtäältä tekoälyn käyttö saattaa lisätä teknostressiä, tunneperäistä kuormitusta sekä vähentää innostusta työtä kohtaan (Chen ym., 2025). Toisaalta tekoälyn käytön myötä työtyytyväisyys ja -sitoutuneisuus sekä työn tuottavuus saattavat nousta (Meng ym., 2025).
Myynnin kansainvälisestä tutkimuskirjallisuudesta nousevat teemat heijastuvat myös suomalaisten myynnin johtamisen YAMK-opiskelijoiden kokemuksissa. Valtaosa opiskelijoista työskentelee B2B-myynnin asiantuntija- ja johtotehtävissä, joissa tekoäly on tullut osaksi työarkea joko systemaattisesti johdettuna strategisena linjauksena tai toisessa ääripäässä pisteittäisenä ja sattumanvaraisena toimintana. Jokainen on kuitenkin tunnistanut tekoälyn roolin uutena työkollegana, mikä haastaa pohtimaan omaa työnkuvaa ja ydinosaamista: minkä osan työstäni voin delegoida tekoälylle vai kaappaako tekoäly minulta kaiken mielekkään tekemisen? Mitä tekemistä työpöydälleni jää ja olenko siinä todellakin ylivertainen tekoälyyn verrattuna?
Tekoäly voi luoda myyjien työarkeen uhkakuvia
Tekoäly muuttaa perinteisiä myyntikäytäntöjä sekä myönteisillä että kielteisillä tavoilla. Työntekijöiden kokemat, tekoälyn mukanaan tuomat uhat voidaan tarkemmin ymmärtää neljän näkökulman kautta: työn suorittamisen hyödykkeistymisenä, työroolin köyhtymisenä, vallan siirtymisenä algoritmeille sekä itseaiheutettuna osaamisen vanhentumisena (Biemans & Malshe, 2026) (kuva 1).
Kuva 1 Tekoälyn aiheuttamat uhkakuvat B2B-myyjän työssä (Biemans & Malshe, 2026, muokattu)
Biemans ja Malshe (2026) esittävät, että kun työn suorittaminen hyödykkeistyy, työntekijä kokee, että osa työn sisällöstä katoaa tekoälyn paremman suorituskyvyn kautta. Työssä ei välttämättä koe saavansa aikaiseksi yhtä paljon kuin aiemmin, tekoälyn hyödyntäminen voi tuntua osin vilpilliseltä ja työn omistajuuden kokemus hämärtyy. Toisekseen työntekijä voi kokea työroolin sisällöllisesti köyhtyvän, kun tekoäly ottaa kokonaan hoitaakseen tiettyjä myyntiprosessin vaiheita ja keskeiset vuorovaikutushetket asiakkaan kanssa vähenevät (ks. myös Edmondson & Matthews, 2025). Kolmanneksi työntekijä voi kokea vallan siirtyvän algoritmeille, jolloin algoritmien automaattisesti ennakoimat ja antamat todennäköisyydet saavat ylivertaisen aseman suhteessa kokeneen myynnin asiantuntijan intuitioon ja kokemusvuosiin. Neljänneksi työntekijä voi osin itse sabotoida osaamistaan ja sen merkitystä. Työntekijät esimerkiksi kouluttavat osaamisensa pohjalta myyntijärjestelmässä toimivaa chatbottia, jolloin chatbot voi jatkossa korvata myyjän oman harkintakyvyn asiantuntijana. Lisäksi myyjät voivat passivoitua osaamisensa kehittämisen suhteen, koska tekoälyn osaamiskapasiteetti vaikuttaa rajattomalta.
Tekoäly voi mahdollisesti uhata myyjän kokemusta työnsä sisällöstä sekä työroolinsa merkityksellisyydestä. Koetut uhkakuvat voivat sekä tiedostetulla että tiedostamattomalla tasolla vaikuttaa negatiivisesti yksilön toimintaan ja muuttua itseään toteuttavaksi ennusteeksi. Tekoälyn muuttama työarki voi johtaa tilanteeseen, jossa myyjien toiminta passivoituu.
Myyntijohdon uusi rooli myyjien ja tekoälyn ymmärtäjänä
Tekoäly haastaa myös myyntijohtoa. Myyntijohdon tulee kyetä koordinoimaan myyjien ja tekoälyn toisiaan täydentävää osaamista sekä huolehtia samalla myyjien työhyvinvoinnista (Hathout ym., 2026).
Biemans ja Malshe (2026) esittävät myyntijohdolle neljä erilaista strategiaa tekoälyn luomien uhkakuvien voittamiseksi käytännössä: kokonaisuuden koordinointi ja mentorointi, pitkälle viety personointi ja digitaalisen sisällön räätälöinti, algoritmien toiminnan avaaminen ja auditointi sekä brändin vaaliminen ja kriittisen arviointikyvyn säilyttäminen (kuva 2).
Kuva 2 Strategiset vaihtoehdot tekoälyn aiheuttamien uhkakuvien minimoimiseksi B2B-myyjien työssä. (Biemans & Malshe, 2026, muokattu).
Ensimmäinen strateginen vaihtoehto – kokonaisuuden koordinointi ja mentorointi – haastaa myyntijohtoa ottamaan kokonaistilanteen haltuun ja ymmärtämään myyjien henkilökohtaisia kokemuksia tekoälyn käytöstä (Biemans & Malshe, 2026). Myyntijohto voi nostaa myyjän näkökulman yksittäisen promptin kirjoittamisesta kohti promptien ja tekoälyagenttien muodostamaa strategisempaa kokonaisuutta (ks. myös Edmondson & Matthews, 2025). Tämä kokonaisuus toimii tukena ja jättää aikaa juuri sille työlle, jossa asiantuntijamyyjä on parhaimmillaan eli tunneälykkäässä vuorovaikutuksessa asiakkaan kanssa. Samalla nuorempia työntekijöitä ja heidän osaamistaan tuetaan, jotta he voivat ottaa nopeammin haltuun haastavampia työkokonaisuuksia.
Pitkälle viety personointi ja digitaalisen sisällön räätälöinti on toinen strateginen mahdollisuus (Biemans & Malshe, 2026). Personointi tarkoittaa erityistä panostamista kasvokkain tapahtuviin asiakaskohtaamisiin. Ihmisten välinen vuorovaikutus sekä sen myötä syntyvä rakentava ja myönteinen ilmapiiri on osaamisalue, jossa ihminen edelleen voittaa tekoälyn. Ihmisen erityisosaamista on ilmapiirin aistiminen sekä verbaalisten, nonverbaalisten ja intuitiivisten vihjeiden tunnistaminen. Lisäksi ihminen pystyy mukauttamaan keskustelua näiden vihjeiden perusteella (Jokiniemi ym., 2024). Digitaalisen sisällön räätälöinnillä pyritään toisaalta varmistamaan, että myyvän yrityksen viestintä ei nojaudu tekoälyn tuottamiin tyypillisiin mallipohjiin, teksteihin tai kuvavaihtoehtoihin (Biemans & Malshe, 2026). Sisällöstä pyritään tekemään aitoa ja ihmisen tuottamaksi tunnistettavaa. Tämä kertoo lukijalle, että myyvä yritys ei ole turvautunut tekoälyn pikaratkaisuihin vaan on halunnut panostaa ihmislähtöiseen sisällöntuotantoon asiakkaan hyväksi.
Kolmantena strategisena vaihtoehtona on algoritmien toiminnan avaaminen ja auditointi (Biemans & Malshe, 2026). Monelle myyjälle yrityksen myyntijärjestelmässä toimivan tekoälyn tuottama informaatio voi tuntua kumpuavan kuin mustasta laatikosta, sillä tekoälyn tuottamien ennusteiden ja suositusten taustalla oleva päätöksentekologiikka on usein käyttäjille vain osittain näkyvää (Davenport ym., 2020). Vaikka järjestelmä tarjoaa määrällisiä arvioita, niiden muodostumiseen vaikuttavat tekijät ja niiden väliset yhteydet eivät välttämättä avaudu myyjille riittävän selkeästi. Myyntijohdon tehtäväksi muodostuukin tekoälyn tarjoaman määrällisen informaation taustoittaminen ja kytkeminen niihin laadullisiin tekijöihin ja vaikuttimiin, joita tekoälyn tuottaman numerodatan taustalla on. Myös algoritmien tuottaman informaation laadun tarkastaminen on tärkeää; millaisissa tilanteissa informaatio on luotettavaa ja millaisissa tilanteissa siihen tulee suhtautua varovaisemmin.
Myyntijohdon proaktiivisella otteella tekoälyn käytön tasapainoiseen käyttöön myyntityössä voi olla yllättävän suuri vaikutus.
Brändin vaaliminen ja kriittisen arviointikyvyn säilyttäminen on neljäs strateginen vaihtoehto (Biemans & Malshe, 2026). Tämä vaihtoehto siirtää selkeästi lopullisen vallan ja päätöksenteon ihmiselle. Myyntijohdon tulee vahvistaa ihmisten eli myyjien roolia tekoälyn päätöksenteon eettisenä arvioijana (Chang, 2022). Lisäksi vain ihmiset voivat varmistaa, että tekoälyn tuottama sisältö ei sisällä virheellisiä väitteitä, vinoumia tai säädösten vastaisuuksia. Biemans & Malshe (2026) kannustavat myyjiä jopa analogiseen ajatteluun. Tämä viittaa paperin ja kynän ottamiseen työkaluiksi teknologian sijaan, ja kykyyn edistää luovaa ongelmanratkaisua puhtaasti ihmismielten avulla.
Myyntijohdon proaktiivisella otteella tekoälyn käytön tasapainoiseen käyttöön myyntityössä voi olla yllättävän suuri vaikutus. Mikäli osaamisen hyödykkeistymistä, työnkuvan rapautumista, vallankäytön muutosta ja itseaiheutettua osaamisen vanhenemista voidaan mahdollisimman pitkälle minimoida, kokee myyntihenkilöstö merkityksellisyyttä työssään, suoriutuu hyvin ja saa parhaan tuen tekoälyn hyödyntämisestä osana myyntityötään.
Suomalaiset B2B-myyntiorganisaatiot tekoälyn hyödyntäjinä
Kansainvälisten tutkimusten havainnot näkyvät myös suomalaisissa myyntiorganisaatioissa. Tuore Myynnin tila Suomessa 2026 -selvitys osoittaa, että tekoäly on vakiintunut osaksi myyjien arkea, mutta sen hyödyntäminen on edelleen epätasaista. Selvityksen pohjana olevaan kyselyyn vastasi 601 myynnissä ja kaupallisissa toiminnoissa vaikuttavaa ammattilaista. (Faction, 2026.)
Myynnin tila Suomessa 2026 -tutkimuksen (Faction, 2026) mukaan myyjät ovat tunnistaneet tekoälyn kasvavan roolin osana työarkeaan, mutta toistaiseksi tekoälyä ei organisaatioissa hyödynnetä kovinkaan systemaattisella tavalla. Tekoälyn tuomat hyödyt ovat jääneet osin marginaalisiksi, mutta toisaalta vastaajat kertovat, että heidän tärkein osaamisen kehittämiskohteensa on juuri tekoälyn käyttö. Tekoäly on siis nopeasti vakiinnuttanut paikkansa osana myyjän ammattitaitoa ja osaamista. Tutkimustulokset kannustavat myyntijohtoa tarjoamaan organisaatiossaan yhteisen näkemyksen tekoälyn käyttökohteista ja -tavoista sekä strategisesta merkityksestä kilpailukyvyn kannalta. Myyntijohdon tehtävänä on mahdollistaa kaikkien myyjien osaamisen kehittyminen systemaattisella tavalla, jotta tekoälyn käyttö ei jää sattumanvaraiseksi tai kertaluonteiseksi. (Faction, 2026.)
Tekoälyn vääjäämätön mukaantulo osaksi työpäivää on sekä haaste että mahdollisuus myyjille sekä myyntijohdolle. Turun yliopiston tietojärjestelmätieteen professori Matti Mäntymäen haastattelukommentti kiteyttää kaikille asiantuntijoille yhteisen tulevaisuuden haasteen seuraavalla tavalla: ”Miten pidämme yllä omaa asiantuntijuuttamme, jotta voimme arvioida tekoälyn tuottaman vastauksen paikkansapitävyyttä ja hyödyllisyyttä?” (Tarkkonen, 2025, 45). Kysymys ei lopulta ole siitä, korvaako tekoäly myyjän, vaan siitä, kuinka taitavasti myyjät ja myyntijohto osaavat yhdistää ihmisen ja tekoälyn vahvuudet asiakasarvoa tuottavaksi kokonaisuudeksi.
Artikkelin kirjoittaja on hyödyntänyt generatiivista tekoälyä tekstin kieliasun ja luettavuuden tarkistamisessa. Kirjoittaja vastaa artikkelin sisällöstä, tulkinnoista ja johtopäätöksistä.
Lähteet
Biemans, W. & Malshe, A. (5.6.2026). When the Win doesn’t feel like mine: AI, value erosion, and identity in marketing and sales work [luento]. Global Sales Science Institute -konferenssi 5.–7.6.2026, Ancona.
Chang, W. (2022). The effectiveness of AI salesperson vs. human salesperson across the buyer-seller relationship stages. Journal of Business Research 148, 241–251.
Chen, C., Hidayati, N., Deng, W., Xu, X. & Xu, Y. (2025). AI-driven marketing innovation in educational technology: a multi-dimensional analysis of virtual sales personnel and intelligent promotion strategies on user acceptance and engagement. Future Technology 4(4), 146–158.
Davenport, T., Guha, A., Grewal, D. & Bressgott, T. (2020). How Artificial Intelligence Will Change the Future of Marketing. Journal of the Academy of Marketing Science 48(1), 24–42.
Edmondson, D. & Matthews, L. (2025). The ethical dilemma of AI vs. Human capital: Salespersons’ perceptions and usage of technology. Journal of Marketing Theory and Practice. DOI: 10.1080/10696679.2025.2551194.
Faction. (2026). Myynnin tila Suomessa 2026. Haettu 24.8.2026. https://faction.fi/myynnin-tila-2026/
Gupta, A., Badrinarayanan, V., Alkire, L. & Ramachandran, I. (2026). The Countervailing Effects of Job Crafting on Salesperson Ethical Behaviors: The Role of Meaningful Work and Organizational Interventions. Journal of Business Ethics 203(2), 425–451.
Hathout, S., Chaime H. & El Badia, K. (5.6.2026). The Salesperson as Algorithm Interpreter: A Triadic Model of Human–AI Value Co-Creation in Emerging Markets [luento]. Global Sales Science Institute -konferenssi 5.–7.6.2026, Ancona.
Jokiniemi, S., Halinen, A., Pullins, E. & Hosoi, K. (2024). Rapport building in B2B sales interactions: the process and explananda. Journal of Personal Selling & Sales Management 44 (2), 177–195.
Marrone, R., Cropley, D., & Medeiros, K. (2026). How Does Narrow AI Impact Human Creativity? Creativity Research Journal 38(1), 150–160.
Meng, Q., Wu, T.-J., Duan, W. & Li, S. (2025). Effects of Employee–Artificial Intelligence (AI) Collaboration on Counterproductive Work Behaviors (CWBs): Leader Emotional Support as a Moderator. Behavioral Sciences 15(5), 696–715.
Tarkkonen, E.-K. (2025). Olemmeko nopeutetulla oikotiellä tyhmyyteen? Ekonomi-lehti, 3/25, 42–45. https://cmselounge.ekonomit.fi/content/uploads/2025/09/E325_taitto_sivuittain-1.pdf
Kirjoittaja
Sini Jokiniemi
Tutkintovastaava, Myynnin johtamisen YAMK-koulutusohjelma, KTT
Liiketalous ja media
TAMK
sini.jokiniemi@tuni.fi
ORCID: 0000-0003-3536-1669
https://www.tuni.fi/fi/ihmiset/sini-jokiniemi
Kuvituskuva: Adobe Stock