Mitä valmentava mentorointi on?
TAMKin koordinoimassa Tuottajakeskus Living Lab -hankkeessa toteutettiin vuosina 2024–2026 neljä valmentava mentorointi -ohjelmaa kulttuurialan tuottajille. Ohjelmaan osallistui koko hankkeen aikana 40 aktoria ja 24 mentoria neljässä mentoriryhmässä Tampereella, Seinäjoella, Jyväskylässä ja Helsingissä. Mentori–aktoripareille kertyi hankkeen aikana yhteensä 240 tapaamista, ja mentoreille suunnattua valmennusta ja työnohjausta järjestettiin yhteensä 120 tuntia. Artikkelissa käytetyt lainaukset on poimittu mentoreiden valmennuksen ja työnohjauksen yhteenvetojen muistiinpanoista sekä aktoreille ja mentoreille suunnatuista palautekyselyistä.
Ristikangas, Ristikangas ja Alatalo (2019) haastavat perinteisen käsityksen mentoroinnista tiedon siirtona. Heidän mukaansa mentori ei ole ensisijaisesti asiantuntija, joka jakaa kokemustaan, vaan luottamuksellisen yhteistyösuhteen rakentaja. Lähestymistapa perustuu arvostavaan, osallistavaan ja tavoitteelliseen vuorovaikutukseen, jossa yhteinen reflektio kehittää molempien osapuolten ajattelu- ja tunnetaitoja. (Ristikangas ym., 2019.)
Moni mentori kuvasi suhdetta lopulta molemminpuoliseksi oppimiseksi, ei yksisuuntaiseksi ohjaukseksi.
Kupias ja Salo (2014) jäsentävät mentoroinnin kehityksen neljänä sukupolvena: ensimmäisessä konkari kertoo, miten asiat ovat; toisessa painopiste on siirtynyt aktorin tarpeisiin; kolmannessa mentorointi saa valmentavia piirteitä, joissa mentorin tehtävä on kuunnella ja kysyä; neljännessä sukupolvessa osapuolet ovat tasavertaisia vertaisia eikä kummankaan osaaminen ole toista ylivertaisempaa. Tuottajakeskus Living Lab -hankkeen ohjelma sijoittui kolmannen ja neljännen sukupolven välimaastoon. Konsepti ei syntynyt tyhjästä: se kehitettiin ja pilotoitiin jo Pirkanmaan Tuottajapankki-hankkeessa 2021–2022 kahdeksan mentorin voimin. Silloinkin prosessista saatu palaute oli yhtenäinen: valmennus ja työnohjaus auttoivat mentoreita olemaan paremmin läsnä tapaamisissa, kuuntelemaan ja kysymään. Käytännössä moni mentori kuvasi suhdetta lopulta molemminpuoliseksi oppimiseksi, ei yksisuuntaiseksi ohjaukseksi.
”Olen tutustunut hienoihin kollegoihin niin mentoreissa kuin aktoreissa, ja ajatus kollegiaalisen jakamisen tärkeydestä on (tämän ohjelman myötä) vain vahvistunut.”
Mentoreiden valmennus valmentavaan otteeseen
Valmentava ote ei synny itsestään, vaikka mentori olisi kuinka kokenut ammattilainen tahansa. Tuottajan työ on pitkälti ongelmanratkaisua, jota tehdään ripeässä tahdissa. Mentorina toimivan tuottajan poisoppiminen neuvomisesta ja ”hihojen käärimisestä” ei ole helppoa. Jokainen mentoriryhmä kävi läpi viiden tapaamisen valmennuskokonaisuuden ennen kuin varsinainen mentorointiohjelma alkoi. Valmennuksessa käytiin läpi valmentavan keskustelun rakennetta, harjoiteltiin kysymistä ja kuuntelemista sekä tutkittiin kuuntelun eri tasoja aina pinnallisesta kuulemisesta ymmärtävään kuunteluun, jossa toisen todellisuus tulee oivalletuksi.
Moni mentori totesi valmennuksen aikana huomanneensa muutoksia omassa toimintatavassaan.
”Minulle tuli (valmennuksen myötä) luottamus, että pystyn toimimaan mentorina. […] Huomasin kuinka vaikeata on kuunnella.”
Osana valmennusprosessia mentoreille tehtiin Reiss-motivaatioprofiili, jonka avulla tunnistettiin erilaisia perustarpeita ja keskusteltiin siitä, mistä kukin syttyy ja mihin nuutuu. Itsetuntemus nähtiin edellytyksenä sille, että mentori pystyy tunnistamaan ja ymmärtämään laajemmin ihmisten toimintatapoja ja motiiveja.
Mentorit tekivät etukäteen tapaamisiin liittyvät samat ennakkotehtävät kuin aktoritkin. Tehtävien herättämistä ajatuksista ja huomioista keskusteltiin valmennuksessa ja työnohjauksessa. Mentoreille avautui keskustelujen myötä laajempi näkökulma kulttuurialan työhön, yhteiskuntaan ja ajattelutapoihin.
Palautekyselyssä mentorit nostivat valmennuksen laadun toistuvasti esiin osana prosessin onnistumista:
”Koulutus mentoriksi oli hyvä, laaja osaaminen valmentamisesta ja työnohjauksesta oli huippua.”
”Yhteys aktoriin muodostui luontevasti luottamukselliseksi. Kouluttaja oli pätevä ja mentorointikoulutus antoi hyvät eväät toimia mentorina.”
Valmentavaan otteeseen kuuluu myös tietoinen pidättäytyminen valmiista vastauksista. Mentori on tietoinen siitä, että liian nopea neuvominen voi jopa hidastaa aktorin omaa oppimista. Käytännössä tämä näkyi siinä, että mentorit oppivat sietämään hiljaisuutta ja vastustamaan omaa ratkaisukeskeisyyttään.
”Olen oppinut (tai yrittänyt oppia) kuuntelua ja vähemmän ratkaisukeskeisyyttä, mutta tie on vielä pitkä siinä kehittymisessä!”
Ennakkotehtävät prosessin selkärankana
Kuusi mentori–aktoritapaamista puolen vuoden aikana sai aikaan syvällisiä prosesseja. Siihen vaikutti kahden tunnin kestoisiin tapaamisiin luotu selkeä rakenne, joka toistuvana mallina auttoi keskittymään vuorovaikutukseen. Myös tapaamisiin valmistautuminen ennakkotehtävien avulla syvensi keskustelua. Mentorointiprosessin aikana tutkittiin tehtävien avulla työuraa, omaa nykytilaa työssä (mitkä asiat ovat tärkeitä, millaisia vahvuuksia, missä pitäisi kehittyä ja mistä pitäisi luopua) ja toimintaympäristöä. Lisäksi pyydettiin palautetta, laadittiin askelmerkkejä tulevaisuuteen sekä lopuksi tehtiin yhteinen prosessin reflektointi.
Osa tehtävistä oli suoraviivaisia, kuten 360 asteen palautetehtävä, jossa aktori pyysi palautetta kollegoiltaan. Moni aktori kuvasi tätä yllättävän voimauttavaksi kokemukseksi juuri siksi, ettei jäsenneltyä palautetta muuten juuri saa:
”Sain kuulla jotenkin semmoisista ihanista asioista itsessäni. En mä saa palautetta keltään..”
Toiset tehtävät toimivat metaforan kautta. Metsätehtävässä osallistujaa pyydettiin kuvaamaan omaa työelämän ja toimintaympäristön tilaa metsän kautta (millaisessa metsässä puuni kasvaa? -tehtävä). Tuloksena syntyi todella monenlaisia luovia kuvauksia tuuheasta sekametsästä, joka kaipaa harvennusta, tai kuivakangasmetsästä, jossa on happea ja hyvä pysähtyä. Tehtävä innosti pohtimaan myös, mitä metsästä puuttuu, ja yksi mentoreista kaipasikin metsäänsä lisää yksisarvisia. Näiden metaforien kautta moni tavoitti oivalluksia, joita suoraan kysymällä olisi ollut vaikea sanoittaa. Oman toimintaympäristön tutkiminen metsämetaforan kautta vei selvästi keskustelun syvemmälle tasolle kuin suora kysymys toimintaympäristön kuvailemisesta. Tehtävän toimivuuteen vaikutti erityisesti se, että mentori oli itse tehnyt aiemmin saman tehtävän ja sen herättämiä havaintoja jaettiin mentoreiden työnohjauksessa. Näin mentori oli hyvin valmistautunut keskustelemaan tehtävän erilaisista ulottuvuuksista aktorin kanssa. Samalla tavalla toimittiin myös muiden tehtävien kanssa. Niistä keskusteltiin ennakkoon työnohjaustapaamisissa.
”Tää (metsä) oli nerokas tehtävä.”
Tehtävät eivät olleet mentoroinnin sivujuonne vaan sen runko, joka tuki tapaamisia.
Palautekyselyssä ennakkotehtävien merkitys nousi esiin sekä mentoreiden että aktoreiden vastauksissa. Osalle aktoreista tehtävien tekeminen oli haastavaa, eikä niitä kiireessä aina muistettu tehdä ennen tapaamista.
”Prosessi on selkeä ja tukitehtävistä todella on ollut apua rytmittämisessä ja keskustelun fokuksen pitämisessä.”
”Tehtävät ja tehtävänannot olivat ehkä välillä hieman epäselviä.”
Kriittisinkin palaute vahvistaa samaa asiaa kuin kiittäväkin: tehtävät eivät olleet mentoroinnin sivujuonne vaan sen runko, joka tuki tapaamisia. Kun rakenne toimi, keskustelu syveni luontevasti; kun tehtävänanto jäi ohueksi, myös prosessi tuntui hajanaisemmalta. Tämä on suoraan hyödynnettävissä tulevien ohjelmien suunnittelussa: tehtävien tarkoitus kannattaa avata osallistujille selkeästi jo prosessin alussa.
Mentoreiden työnohjaus kantoi koko prosessia
Yksi ohjelman rakenteellisista ratkaisuista erottaa sen monista mentorointimalleista: mentorit eivät toimineet yksin. Mentori–aktoritapaamisten väleissä jokainen kolmesta ryhmästä osallistui pienryhmätyönohjaukseen viisi kertaa. Työnohjauksessa käsiteltiin mentoritapaamisten herättämiä ajatuksia ja tuntemuksia, purettiin mentoreiden omia kokemuksia ennakkotehtävistä ja arvioitiin tehtävien toimivuutta sekä jaettiin havaintoja kulttuurikentän tilannekuvasta.
Keski-Luopa (2018) kuvaa työnohjausprosessin kolmen ulottuvuuden integraationa: se analysoi työn sisältöä, kannattelee identiteettiä ja vapauttaa luovuutta. Mentoreiden kohdalla tämä tarkoitti käytännössä sitä, että työnohjaus toimi paikkana, jossa mentori sai itse purkaa kuormaa, jota vaativan ihmissuhdetyön tekeminen ja uudenlaisen toiminnan opettelu väistämättä synnyttää, ilman että se kuormitti aktorisuhdetta.
”Mentoreiden työnohjaus oli tärkeä voimavara itselleni. Työnohjaustapaamiset ovat olleet minulle tärkeitä levähtämisen paikkoja.”
Työnohjaus ei ollut vain tunteiden purkukanava, vaan myös osaamisen kehittämisen paikka: siellä harjoiteltiin edelleen kuuntelua, jaettiin toimivia kysymyksiä ja peilattiin omia mentorointitilanteita vertaisryhmässä.
” (Opin) kuuntelemaan paremmin ja esittämään avoimia kysymyksiä sekä tarkastelemaan omia työtapoja.”
Ikonen (2020) kuvaa työnohjausta luottamukseen perustuvana praksiksena, jossa dialogisuus ja reflektiivisyys mahdollistavat ohjattavan toimijuuden kehittymisen. Tässä ohjelmassa toimijuutta kehitettiin kahdella tasolla yhtä aikaa: aktorin toimijuutta mentorointisuhteessa ja mentorin toimijuutta omassa mentorin roolissaan. Työnohjaus oli se rakenne, joka mahdollisti jälkimmäisen, ja sitä kautta myös edellisen. Kun mentori sai itse tulla kuulluksi ja jäsentää omaa kokemustaan sekä puhua omista epävarmuuksistaan, hän kykeni tarjoamaan aktorille laadukkaamman, aidosti läsnä olevan tilan.
Palautteessa tämä yhteys näkyi suoraan siinä, miten mentorit yhdistivät oman kehittymisensä prosessin onnistumiseen laajemmin:
”Prosessi sujui hyvin, ja oli hienoa päästä kuulemaan aktoreiden ajatuksia päätöstilaisuudessa. […] Mentoreiden työnohjauksena jatkunut prosessi (valmennuksen jälkeen) on auttanut huokoistamaan omaa työtä ja sen aikataulutusta.”
”Vertaistuki oli tärkeää. Oli hienoa kuulla muiden mentoreiden kokemuksia.”
Mitä jää käteen
Valmentavan mentoroinnin ydin ei ole tiedon siirtämisessä vaan tilan tekemisessä: kysymisessä, kuuntelemisessa ja luottamuksen rakentamisessa. Tämä ei kuitenkaan tapahdu tyhjiössä. Tuottajakeskus Living Labin ohjelma osoittaa, että valmentava ote vaatii tuekseen kolme rakennetta: huolellisen valmennuksen ennen mentorointia, tapaamisia jäsentävät ennakkotehtävät sekä mentoreiden omaa työnohjausta koko prosessin ajan. Kun nämä kolme toimivat yhdessä, mentorointi tuki molempia osapuolia: moni aktori kuvasi löytäneensä uuden suunnan uralleen, ja moni mentori kuvasi oppineensa itsestään yhtä paljon kuin aktoristaan. Mentorointi ei korvaa kunnollista perehdytystä tai esihenkilötyötä, mutta se paikkaa vertaisuuden ja palautteen puutetta, joka kulttuurialan pirstaleisessa työssä, pienissä organisaatioissa ja freelancekentässä on rakenteellinen ongelma. Mentorointi tukee parhaimmillaan ammatillista kasvua merkittävästi.
Yhden mentorointiparin tarina kuvaa tätä hyvin. Prosessi alkoi tilanteesta, jossa aktori oli juuri menettänyt työpaikkansa ja kuvasi ammatillista itsetuntoaan todella heikoksi. Puoli vuotta myöhemmin mentori kuvasi työnohjauksessa aktorissaan näkyvän vahvan sisäisen muutoksen ja uutta itsevarmuutta.
Lisätietoa hankkeesta: https://sites.tuni.fi/tuottajakeskuslivinglab/
Tekoälyn käyttö
Tämän artikkelin työstämisessä on käytetty apuna tekoälyä. Tekoälyä on hyödynnetty palautekyselyistä ja muistiinpanoista kertyneen aineiston kiteyttämisessä, lähdeviittausten etsimisessä sekä tekstin muotoilussa ja viimeistelyssä. Artikkelin sisällölliset valinnat, tulkinnat ja johtopäätökset ovat kirjoittajan omia.
Lähteet
Ikonen, M. (2020). Työnohjaus – luottamukseen perustuva praksis: ohjauksen elementit ohjattavan toimijuuden kehittämisen mahdollistajina [väitöskirja Helsingin yliopisto]. https://helda.helsinki.fi/handle/10138/315047
Keski-Luopa, L. (2018). Kohti kokonaisvaltaista työnohjauksen teoriaa: Työnohjaus intersubjektiivisena kehitysprosessina. Metanoia Instituutti.
Kupias, P. & Salo, M. (2014). Mentorointi 4.0. Talentum.
Ristikangas, V., Ristikangas, M-R. & Alatalo, M. (2019). Valmentava mentorointi. Kauppakamari.
Kirjoittaja
Carolina Pajula työskenteli vuosien 2024–2026 aikana Tuottajakeskus Living Lab -hankkeessa Tampereen ammattikorkeakoulussa. Hän on toiminut hankkeessa pienryhmätyönohjauksen, valmentavan mentoroinnin sekä esihenkilötyönohjaus- ja mentorointipilottien vetäjänä. Sähköposti: carolina.pajula@tuni.fi
Kuvituskuva: Adobe Stock